杜邦安全管理理念
行业资讯
一、安全管理循规律，实现安全靠自己（一）
美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其重在发展的200年中，取得了骄人的安全业绩。在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。
笔者以杜邦安全管理为模式，结合独山子石化公司实践体会，探讨我国企业如何搞好安全管理。
人—安全管理的核心
人的活动离不开管理
什么是安全？说得完整一些，是人在生活及生产过程中，消防能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。因此可以说：安全是人类活动本身的有机组成，是人类活动过程中始终必须保持的一种状态。没有“安全”的状态，人类活动是无法进行的。
人在进行各种活动的过程中，必然要对活动本身进行管理（控制），以求实现活动目标。那么，在对活动本身的所有管理（目标管理、过程管理、成本管理……）当中，就必然同样存在着对“安全状态”的管理。所谓安全管理，就是针对人们活动过程的安全问题，运用有效资源，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的和谐，始终保持安全状态，达到活动目标的实现。究其核心，笔者以为无非三点：
（1）活动过程的危害识别。即：所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。
（2）活动过程的风险评价。即：各种可能的危险危害因素，能造成多大的伤害，这种因素奖造成多大损失，能否接受。
（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。
管理的三个过程
人在进行各种活动过程当中，每一项活动都是按照这三步过程进行着，只不过有的人并没有意识到。例如：在吃白饭的过程当中，我要实现的一个目标，“将一块鱼肉吃进肚子里”。首先，我将一块鱼肉夹进自己的碗里，检查鱼肉里有没有刺（危害识别），发现刺后判断这根刺的大小、软硬（风险评价），剔除这根刺（采取安全措施），将这块鱼肉吃到肚子里（最终实现活动目标）。
以例如：“行人过马路”，过程是这样的：首先，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断，是否在马路中间与汽车相交（风险评价），当与汽车在马路中间相交的可能性很大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。
所以我认为，只要是人类活动，就必然存在着安全问题，就必然存在着安全管理（如上述的三个过程）过程。而且，活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化，因此，这三个过程始终在随着这种变化不断进行。
那么，人类活动本身，是否存在不进行“安全管理”的情况？答案是肯定的，否则就不会出现这么多事故。
同样以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？“盲人”。他看不见上下行的汽车，即，不能作出危害识别。什么样的人不进行风险评价？“智障”。尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，即，不能作出风险评价。什么样的人不采取安全措施？“行为失控者”。尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听，所以被车撞。于是，下面又有这样的一个问题被提出来：“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？不会的。因为“被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态而且还取决于客观物质的条件（车及道路的情况）。但是，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞是必然的。
在当前我们的企业各项生产活当中，时常发生一些大大小小的事故，说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”，在各自的生产活动中没有进行安全管理工作，从而导致事故的必然发生。
“盲人、智障、行为失控者过马路”（以下简称“过马路者”）同“高处作业不系安全带”从本质上讲是一样的，高处作业不系安全带未必每次都掉下来，但掉下是必然的，其他各项生产活动，只要不做好安全管理也是同样，发生事故是必然的。
综上所述，可以得出这样结论：
一、只要是人类活动，就必然存在活动过程中的安全状态问题，安全是活动本身的有机组成。
二、解决安全状态的问题就要进行安全管理工作，就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”，但需要解决的是将这三个过程由人的自发行为转弯人自觉行为，由被动行为转弯为主动行为。
三、安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它具有的是过程管理的特点。
四、人在活动中进行了安全管理则不发生事故是必然的，发生事故是偶然的（人类存在着未知的知识领域）。反之，人在活动中不进行安全管理，则不发生事故是偶然的（存在着客观条件的制约），发生事故则是必然的。
二、安全管理循规律，实现安全靠自己（二）
怎样进行安全管理工作
安全要靠自己
人追求活动目标的实现，在实现过程中存在安全问题，解决安全问题需要进行安全管理，那么由谁来进行安全管理？即，安全管理的主体应该是谁？这里继续用目标诉例子进行说明。
有人会说：“既然盲人、智障、行为失控者，这些过马路者穿越马路，存在着无法解决的安全问题，那么找个人来背他们过马路”，从表面看，这确实是一个解决安全问题的好办法。由于找来的这个人是为了解决“过马路者”的安全问题，在这里不妨称之为“安全员”。但是，要通过背着过马路，来解决“过马路者”的安全问题这个方法，必须要面对以下三个问题：
第一个问题，首先“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”，否则同样过不去。
在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂，出现了细致的专业分工，各个专业本身都有其各自不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同的专业技术活动中的安全问题，与其技术本身紧密相连，不懂得专业技术知识，是根本无法解决安全问题的。“安全员”可能受气某一专业，但根本不可能掌握所有的专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。所以，“安全员”有时是可以背着“过马路者”穿越马路（解决安全问题），但是在更多的时候，“安全员”自己就是一个“盲人、智障、行为失控者”。
第二个问题：要有足够数量的“安全员”，一个“安全员”背不了一群“过马路者”。
在企业当中，从管理者到生产者都存在着大量的、复杂的生产技术活动，我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中的安全问题，我们付不起这个生产成本。所以，现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的智慧和能力，但由于存在着大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决，因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，导致大小事故的发生。
第三个问题，要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题。
“安全员”的目标是确保安全，而“过马路者”的目标是赶快过马路。为什么生产这样的一个问题，原因在于我们将安全从人类活动本身分享出来，使这一密不可分的有机整体人为的割裂。安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它是一种过程管理，而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后，造成这样的一种局面：
一、“安全员”为确保自己安全目标的实现，而忽视生产活动本身所追求的真正目标，变成“为安全而安全”，并且在其他人眼里成为一种绊脚石，一种障碍。而且，“安全员”本身没有掌握进行安全管理所需的足够的资源，他的安全管理无法到位，所以必然存在着大量的安全管理漏洞，使得“安全员”处于一种两难的境地。
二、“过马路者”由于将安全管理的工作内容转移出去，造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态，因为其目标是“赶快过马路”，所以在其行为当中不对安全管理投入所需的资源，这就进一步消弱了生产活动的安全管理。
综上所述，安全管理是人追求活动目标实现过程中的管理工作，因此，生产活动中的安全管理工作不能假手他人，只能自己（安全管理工作假手他人就如同自己的脑袋别在别人的裤腰上，还有什么比这更危险？）
所以，安全管理的主体就是从事生产活动的自己，这是安全管理的客观规律所决定的，遵循这个客观规律就能搞好安全工作。“我要安全”这句口号，更准确的应该说“我不得不要安全”，否则就是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”。
安全管理要遵循客观规律
杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因为他们遵循这一客观规律。从杜邦公司的安全管理理念中就看出来：
“事故确实是可以防止或避免的”
“工作场所从严都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为”
“良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全生产工作中。
这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司有其生产过程中发现了安全管理这一客观规律。杜邦公司从不为员工购买安全方面的各种保险，他们将这些钱省下来进行企业的安全投入，因为他们懂得，队了自己之外，谁也保了“险“。
杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业其专职安全管理人员仅有4人，取得了10几年无损工事故的安全业绩。而独山子石化公司乙烯分厂1200多人有30多名专职安全管理人员，却无法实现与之相当的安全业绩。原因在哪，难道是我们专职安全管理人员水平、素质低下？不是的。在2004年国家注册安全工程师的考试中，笔者所在的单位有近50%的安全管理人员通过考试，取得了资质证书，远高于全国平均通过率，这足可证明我们的安全管理人员素质并不低。真正的原因一点红于我们的安全管理工作没有遵循安全管理的客观规律，我们的安全管理人员是在干着“背着别人过马路”的活。我们也说“谁主管，谁负责”的口号，但并没有将其落实到实处。“谁负责”什么？就是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评价和落实安全措施，就是要干这些活（谁干？自己的活动当然得自己干）。
三、安全管理循规律，实现安全靠自己（三）
我们学习什么
治“病”先治人
独山子石化公司为提高安全管理水平正在进行着引进、宣贯、推广杜邦安全管理工作。如何学习、掌握并运用国外先进的安全管理模式？如何将先进的安全管理思想与我们企业的的实际情况进行有机的结合，以改进我们的安全管理工作？如何避免引进管理模式时，形似而非神似，造成画虎不成反类犬？如何避免在安全管理模式的转弯过程中，出现安全管理的漏洞而导致事故？这些问题，十分严峻地摆在企业安全工作者的面前。
笔者认为方法只有一个：遵循安全管理的客观规律，从企业当前安全管理实际情况出发，实事求是的稳妥推进。这里继续用前述的例子进行说明：要解决“盲人、智障、行为失控者过马路”的问题，用“背”的办法不行，不符合安全管理的客观规律。那么，就用“治疗”的办法，让他们变成“正常人”，不用背着过马路。
目前，石化公司正在筹组安全专业管理知识培训班，计划用半年的时间将整个公司各车间的正、副职领导、各专业的技术人员进行全面的安全管理知识培训（学会自己走路）。进行“治疗”工作，“疗效”是个关键！
还有一个例子：前期，由杜邦公司安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训，有个车间主任安全观念产生了很大的变化，有了很多新的安全管理想法，培训结束后回到车间，立即叫来车间安全员，将自己的想法告诉他并要求组织实施，这位可怜的安全员目瞪口呆。这位主任又在安全管理上干着假手他人的事，而这恰恰违反了杜邦安全管理的本质，杜邦安全咨询公司的“治疗”工作，在这位主任身上是失败的。正确的做法是：培训结束后，回到车间，立即叫来车间全体管理人员，包括自己在内，按照谁主管，谁负责安全管理的原则来组织实施自己新的安全想法。因为车间安全员没有能力、没有力量更没有资源来组织和实施。
为什么“治疗”会失败？原因是大家已经习惯于在安全管理上被人“背着走路”了。这种习惯已经万亩一种自然，万亩了一种理所应当。所以，我们除了进行安全管理培训教育工作外，还应该在车间建立一种机制，迫使车间各层次、各专业管理人员不能依赖车间安全员来帮本应属于自己管理范围的安全管理工作。这样，被动的安全培训教育工作将会变成一种强烈的“我非常想要安全教育”的状态，这样的“治疗”保证“疗效”。
职能部门的转变
在学习杜邦安全管理经验的时候，还提出了这样的问题“杜邦公司的企业管理模式与我们国营企业的企业管理模式不同，杜邦的安全管理能否适用于我们的企业？”。
笔者认为，不管企业管理模式是否相同，安全管理的客观规律都是一样的。我们企业管理模式是车间、分厂、公司三级横向行政管理加纵向专业管理模式，这与杜邦公司的事业部制的企业管理模式有很大不同。在杜邦公司的事业部内，其行政管理及专业管理的整合是高效的，杜邦公司的事业部规模小于石化公司的分厂，对各类行政管理及专业管理所需资源的控制能力却大于石化公司分厂。
所以，在学习推广杜邦安全管理模式时要注意这个特点。现在的做法是先找个别车间进行试点，试点成功后再逐步扩大。相信在车间的试点肯定能成功，也能够逐步扩大。因为在车间管理的层面上很类似于杜邦的事业部制，但需要注意来自上级部门的专业管理与车间专业管理，在内容上发生变化所引发的矛盾（在车间的专业管理中加入了安全因素，而上级专业管理内容还没有变），以及要给予车间实现这种转变的足够资源。
困难的是分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变。“习惯势力是可怕的”，不进行这种转变行不行？不进行这种转变则违反了安全管理的规律，是不行的。以最常见的现场施工作业安全管理程序为例：我们的管理程序是：
1、入厂施工单位与本厂施工项目管理部门签订安全合同。
2、施工单位施工人员接受本厂安全管理部门和车间两级施工安全教育。
3、施工单位针对施工项目编制施工安全预案，并经所在车间安全员、厂施工项目管理部门、厂安全管理部门审核通过。
4、施工单位依据施工安全预案进行施工，车间安全员、厂安全管理部门进行施工过程安全检查，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的检查，最后完成施工项目。
从表面看这是一个很完善的施工作业管理程序，但为什么没能杜绝施工作业事故的发生？只能有如下解释：
一、是程序有漏洞；
二、是程序不科学；
三、是程序没得到有效实施。
程序的漏洞在哪里？如：进入施工现场的施工单位是否具备相应的安全资格和安全客观物质条件及安全管理能力等，我们没有事先做出准确的判断。施工人员的安全意识和行为不可能指望一次性的厂和车间两级安全管理部门所进行的施工安全教育，就能够达到保证安全的程度；施工单位的初灵信息可能因签了安全合同就能立刻提高（事实上，安全合同成了我们摆脱安全管理责任的一件法宝）；施工安全预案可以编写的很好（我们的安全员在教他们编写），能不能完全做到则完全是另外一件事了。
程序的不科学在哪里？如：由于目标的不一致，安全管理部门进行施工过程的安全管理，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的管理，造成安全管部门和施工项目管理部门“打架”，安全管理部门说“安全条件不具备，不能施工”，施工项目管理部门说“施工不能如期完成，将使全厂停工”，最后安全部门只好让步放行，当没有发生任何问题完成了施工项目，那么安全管理部门在这件事情上起的就是“绊脚石“的作用；当发生了安全问题，则安全管理部门又成了安全责任的承担者，出了事故我们能说安全管理部门没责任？这就是将安全从施工活动本身的有机组成，给人为的割裂开来所造成的结果。
程序没有得到有效实施的原因在哪里？如：在施工过程中，车间安全员和厂安全管理部门根本就没有力量去检查、督促、落实每一项具体施工活动的安全。特别是当有很多施工项目来临时，因为别人不管安全，就是你安全管理部门来负责的，施工项目管理部门不承担安全管理的责任，所以尽管管理程序规定该部门要审核施工安全预案，实际上对施工安全预案则是闭着眼睛签字。（这个管理程序中的问题还有很多，这里不一一描述。）
如何解决这些问题，其实并不难，如，对希望进入我厂施工的单位进行事前的相关方安全审核，达到我们的要求的可以发给安全资质证书并定期进行复审，这样施工单位在入厂前就得努力提高自身的安全管理水平，在入厂前就基本具备真正的安全生产施工条件，来满足我们的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客观规律，该谁管就得让谁来管，代替包办是不行的。
为了稳妥的推进分厂、公司各级机关各专业安全管理职能的转变。在分厂机关各专业职能部门向杜邦安全管理模式转变时，不能一下子全面铺开，可以通过专业部门试点的方式，取得经验后再逐步扩大，分厂安全管理部门将本不属于自己的工作职能逐步交出去，各专业职能部门逐步与基层车间衔接，这样验证会小一些，不会导致因安全管理职能的变化而产生安全管理的真空，最后实现杜邦安全管理模式的转变。我相信，这项荛将转变我们企业的安全管理机制，提高安全管理水平产生深远的影响，学习杜邦安全管理械，外在形式并不重要，关键要抓住其思想精髓。
专职安全工作的作用
领导者的顾问与助手
有观点认为，推行本帮安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部门的职能被缩小，专职安全管理人员没什么事了，该统统下岗回家了。笔者认为这是不可能也做不到的。还用前述的例子：“安全员“不用再背别人过马路了，他们都已是自己通过马路的正常人。“安全员”干什么？有如下工作：制定过马路的“交通法”；提出各种诸如“在哪画人行横道线”、“在哪设红绿灯”、“在哪建天桥“的建议和意见等等，以保证大家能够快速的安全的通过马路。杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的：
一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。
专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员（杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作）；
专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥系统的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。
员工的良师益友
安全管理模式的转变将对企业专职安全管理人员提出了更高的要求，安全是一门科学，是一门技术与管理综合性很强的学科，没有经过专门的教育和培训以及长时间的实践工作锻炼，是不可能掌握的。所以专职安全人员必须是技术、经验、技能和知识最丰富的人员，否则就根本不可能对生产过程的安全提出切实有效的建议和意见。
专职安全人员还应是员工安全方面的教师、好朋友，你的安全理念和安全知识要能够等到有效的传播，能够更容易的被员工所接受，从而提高企业整体的安全素质（从这方面讲，专职安全人员更像一个“教育工作者”、一个“思想工作者”）。专职安全人员除了必须专业知识外，还必须有丰富的管理能力和技巧，能有效动员各方面力量，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，从而成为本级生产指挥者的顾问和助手，为企业的安全健康、快速发展尽职尽责。
四、一切事故都可以避免杜邦安全管理十大基本原则
这个世界并没有告知先觉，经验往往来自教训。
对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200年后，其安全生产管理被称为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。
1802年建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔的杜邦公司认为，一切事故都可以避免。
对同杜邦有过接触的人也许会感觉到一点。
1、召开新闻发布会，主持人第一件事情是提醒与会者安全通道的出口；
2、对于参观者，一定有人全程陪同；
3、在巴士上，提醒你抓好扶手、系好安全带的人，也许就是杜邦的员工。
半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说，对于杜邦来说，安全已经成为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。
现在，杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中，这也使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意。
2004年1月，作为全球精简业务结构的一部分，杜邦宣布将业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。
一周前，通过电视电话采访，杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟（TomPowell）向记者提供了最新的数据，安全防护是新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元，作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中5%的份额。
黑火药的教训
虽然加入杜邦并不久，但赖文华已经成为一个标准的杜邦人，谙习安全生产之道之外，他对公司的历史也有深入的了解，对于安全生产管理的来龙去脉以及精华，面对记者，他已如数家珍。
埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E.I.杜邦将厂址选在白兰地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E.I.杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。
但这并没有能够避免事故的发生。
这些事故造成许多人甚至包括E.I.杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。
E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。
在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
E.I.杜邦在1818年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。
这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。
到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。
杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的（事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患），而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。
到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存200年，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是其中一个强劲的理由。
杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。
实际上，这些200年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用，赖文华接受记者采访说，这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。
安全生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现安全事故，其业绩会受到严重影响，甚至影响到他在杜邦的“仕途”。
在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班），24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO，但实际上，这种机会并不多。
从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现损工时事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300多天一直安全生产。杜邦的新生意7年前，杜邦董事长兼全球CEO贺利得（ChadHolliday）希望把当时近200年的安全生产经验同更多的人分享，在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司，柯爱伦（EllenKullman）被任命为这个不到10个人子公司的负责人。
这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以25%的业务量增长，并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。
唐博伟介绍，这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系，提高员工的安全生产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安全设备有多先进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作用。
三年前，在这个公司成立200年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标——到2010年，25%的营业收入来自于使用非消耗型资源。
2002年3月，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理与咨询业务，这成为安全项目在中国发展的重要一步。
杜邦安全管理十大基本原则：
1、所有的安全事故是可以防止的；
2、各级管理层对各自的安全直接负责；
3、所有安全操作隐患是可以控制的；
4、安全是被雇佣的条件；
5、员工必须接受严格的安全培训；
6、各级主管必须进行安全检查；
7、发现安全隐患必须及时消除；
8、工作外的安全和工作内安全同样重要；
9、良好的安全就是一门好的生意；
10、员工的直接参与是关键。
杜邦还有一个很重要的口号：人是最宝贵的资源。
如果不能树立以人为本的理念，是永远不能做到安全第一的。
五、“所有安全事故可以预防”——杜邦安全理念给我们的思考
许多人常常会由于心存侥幸而忽视了安全，常常会由于粗心大意而放过隐患，因而给个人和企业造成极大的经济损失和精神打击。美国杜邦（Dupont）公司是一个有着200多年历史的企业，根据杜邦安全记录，杜邦百万工时的损工事故率为1，远远低于7.5美国工业平均损工事件率的水平，同时，杜邦超过60%的工厂实现了“0”伤害率，为此也减少了杜邦上千万美元的支出。杜邦在企业内部安全管理方面取得的成功经验，要求我们在借鉴的同时也应有所思考。
杜邦的安全旅程始于白兰地河畔公司创立时的特殊业务：黑火药的制造。火药的制造经常伴随着爆炸，杜邦的生产厂房建在河边，其房顶及墙面是向着河道的方向倾斜、开放，如果遇到爆炸，爆炸物就会落入河中，不至于落向人群。杜邦在最初20年，生产过程中的高伤害率（损工事件5次/年）及所带来的血的教训，使“安全生产”在杜邦公司占据了极其重要的地位，“安全”二字深深扎根于杜邦每一个员工的心中，形成一个根深蒂固的观念。这样的结果，如果不是杜邦从早期到现在坚持不懈地重视安全，是不可能取得的。
参加杜邦的任何一个会议，都有一个惯例，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”并特别提示：“如果发生火灾等紧急情况，有哪几条安全通道可以逃生……”杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到之外的家居环境，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。
杜邦的安全管理有些看似近乎琐碎，比如上下楼梯必须扶扶手；办公室屋顶灯泡坠落（没有伤及人体）……，公司会有专门的人员来调查、处理这件事情。2005年10月25日晚，四川省巴中市通江县广纳小学发生小学生踩踏事件，共造成8名小学生死亡、27人受伤。现在，广纳小学校长已经被拘留，有关部门将此次事件定性为“小学生受意外惊吓，进而发生踩踏事故。”孩子们年幼淘气，没有成人看管，集中下楼是很危险的。如果学校从学生入学时就加强教育，学生养成了下楼梯扶扶手的习惯，如果学校楼梯口由专人负责，如果楼梯上的灯是亮着的……根据海因里希事故因果连锁论，因为存在危险因素：学生下楼不扶扶手、学生不有序下楼等“不安全行为”，以及没有专人负责楼梯口的疏导、晚间照明不好等“不安全状况”，所以导致发生伤害事故。一个疏忽带来的就是永远无法挽回的遗憾。杜邦认为，无论何时，忽视安全都是不讲科学的态度。
由于杜邦坚定不移地坚持安全、职业道德、对人的尊重和环境保护的核心价值观，从科学的角度解释安全管理的推动因素，并建立一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。
安全给杜邦带来了巨大的好处。杜邦将安全作为商业价值，作为衡量企业业绩的标准，塑造了先进的企业安全文化。目前杜邦在中国的公司，在安全生产方面均实现“0”伤害率。让我们从现在做起、从身边的每一件小事做起，可以发现的安全问题就可以得到控制和管理，任何的事故都是可以避免的。
六、浅述杜邦安全管理对我们的启示
杜邦的安全文化（1）
1802年，杜邦公司成立，在第一个100年里，杜邦主要是一家火药制造商，特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定：进入工场区的马匹不得钉铁掌，马蹄都用棉布包裹着，以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前，其他员工不得进行操作，等等。杜邦公司经过200多年的发展，已经形成了自己的企业安全文化，并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是：安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。
杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段：
第一阶段：自然本能反应
处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。
第二阶段：依赖严格的监督
处在该阶段的安全行为特征是：各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。
第三阶段：独立自主管理
此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。
第四阶段：团队互助管理。
此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。
现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。 （购物体会，法国迪卡侬（Décathlon）运动超市的安全管理已经到达第四阶段。）
杜邦的安全管理（2）
从杜邦的做法看，杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念：
1、一切事故都可以防治；
2、管理层要抓安全工，同时对安全负有责任；
3、所有危害因素都可以控制；
4、安全地工作是雇佣的一个条件；
5、所有员工都必须经过安全培训；
6、管理层“必须”进行安全检查；
7、所有不良因素都必须马上纠正；
8、工作之外的安全也很重要；
9、良好的安全创造良好的业务；
10、员工是安全工作的关键。
杜邦坚持安全管理以人为主的信念，并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施，令杜邦的员工感到十分安全。
在杜邦全球所有机构中，均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。
杜邦的安全培训（3）
杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地，把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理，形成了安全产品——全套DuPontTM工厂安全系统，在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。
a）应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM)，培训学员应急响应的能力，培训应急响应方法，以及检查现有的应急响应计划是否合适。这是一种灵活、客户化的培训，配有装备全新仪器的培训车，并且开发了一个桌面培训模型(“Response City”)，用于模拟研究事故情况，讨论事故情况下的合适应急响应。
b）STOP（Safety Training Observation Program）培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分，主要培训现场安全观察和现场交流的能力。STOP共分5个模块：STOP forSupervisionTM、Advanced STOPTM、STOPfor EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP forSupervisionTM是基础，其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训，使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员，具有辨识风险的能力，能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现，引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的，只有4%是其他原因，只要通过STOP培训，就可以在工作区域内评估出所有不安全行为，理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论，通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的。
除此以外，杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训，主要内容包括过程危险分析；过程安全和风险管理；HSE人员的资质培训等。
杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中心，专门从事安全运营和培训业务，现已发展成集咨询、培训、解决方案于一体的专门服务机构。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部，2004年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广杜邦的安全理念和经验，为客户提供“一站式”服务，对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估，提供解决方案，涉及到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面，帮助客户配备“安全阀门”。
杜邦的安全业绩（4）
从杜邦的安全业绩看，成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个10倍，一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦深圳独资厂从1991个起，因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司，荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中，有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。
对我们的启示（5）
杜邦公司安全管理经验告诉我们，安全管理是一个庞大的系统工程，必须全员参与，必须对安全生产的全过程进行管理，必须加大安全教育的力度，在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围，树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。
5.1将HSE管理体系落到实处,建立长效安全机制
HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践，从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式。自中国石化2001年4月4日正式对外发布HSE管理体系文件，向社会承诺自己的HSE管理体系认证。但是某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况，HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上，没有落实到行动中，没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做，在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式，踏踏实实走过场”,使HSE管理体系无法真正贯彻与实施。
杜邦的安全管理经验告诉我们，安全管理贵在实施，在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动，找出身边存在的危害，提高全员的风险意识，真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估，识别影响本单位全局的风险，搞清风险控制措施，加强监控，落实防范，踏踏实实按照国家的标准,企业的规范，HSE的体系文件去做，从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审，实现持续改进，实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式；通过体系文件的运行，严格操作规程，克服工作随意性大，安全监督不到位，违章冒险作业等现象，真正把“要我安全”，变成“我要安全”；通过实施企业内部自查自改，第三方HSE管理体系审核、评审代替，用专业化管理取代安全大检查，真正实现体系和业绩的持续改进，建立石油工业安全生产长效机制，全面提升我国安全生产监管机制。
5.2加强安全教育，提高员工安全素质
从杜邦公司的经验看，安全培训是企业安全管理的重要一环。杜邦公司通过多年实践总结了一套行之有效的安全培训机制，从教材、课件，到培训时间、培训形式都有规范，并形成了一套产品，这对我们是一种很好的借鉴。我们的安全培训有“雷声大雨点小”的现象，虽然各企业都有安全培训，但岗位安全教育、三级教育培训流于形式的多，实质内容少，没有形成一套系统的、规范化的培训机制。建议中国石化针对不同的行业板块编写规范的、系统的培训教材、课件，提升培训效果。
5.3形成中国石化的安全文化
企业安全文化是企业在长期安全生产经营活动中形成的，是以人为本，保护人的身心健康，尊重人的生命，实现人的安全价值的文化，是企业安全形象的重要标志。要想让HSE管理体系在企业中能够彻底摆脱“两张皮”现象，得到很好实施以及持续改进，必须加强企业安全文化建设。对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段，中国石化大部分企业的安全文化尚处于第二、第三阶段。我们应通过大力的宣传、培训，以及组织形式多样的安全活动来进一步提升企业的安全文化层次，营造良好的安全文化氛围，使员工能将每一个强制性的安全管理规定和规范，转化为自觉的安全行为，并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求。
5.4加强企业间信息交流
我国现有大型石化企业三个，从安全管理的角度有许多共同之外。加强三大企业间信息沟通，使安全管理经验和重大灾难事故能够企业间共享，避免类似事故的发生，做到相互学习，相互借鉴是很重要的。因此，建议成立石化行业HSE管理学会，通过行业学会的形式，为石化安全系统创造一个活动平台，交流经，互通信息。
七、杜邦核心价值观安全生产的历史传承
杜邦的核心价值观有四个关键内容：
1、安全与健康；
2、保护环境；
3、最高标准的职业操守；
4、尊重他人与平等待人。
200多年来，杜邦已经从黑火药工厂先发展为化工能源企业，再转型为目前的科学公司，这些伴随着杜邦发展而产生的核心价值观也在不断深化。在中国，杜邦依然秉承这种价值观，把安全管理的目标锁定为“事故为零”。
在美国特拉华州的白兰地河畔，可以看到杜邦200多年前黑火药工厂的遗迹。有意思的是，所有黑火药作坊全部沿河而建，作坊三面的围墙由很厚的石块砌成，而朝河的一面和斜屋顶的部分则采用薄木板。据说这样建造的目的是，一旦发生事故，可以把冲力引向河面的方向和屋顶，以减少对后面家属区和仓库的影响。
当时，杜邦的工厂已经有了一套相当严密的安全规范：运输的马车进入厂区，马蹄要用布包住，以防止产生火花；员工进入工厂不得携带火柴；在操作区域不允许吸烟喝酒。而杜邦公司的创始人也把家搬进了厂区内，和员工一起承担安全管理的责任、风险和业绩。新作坊建成后，只有经过杜邦家族的人首先使用证明是安全的，员工才进去使用。杜邦还是美国第一家为员工提供保险的企业。
2006年来，杜邦公司一直把安全作为发展的根本保证。尽管杜邦不断地在世界范围扩展业务，其核心价值观也在不断丰富，保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人被加入进来，但注重安全与健康仍然被摆在第一位。
八、杜邦安全：技术、设备、人员三管齐下
技术、设备和员工管理是影响安全生产的三个主要方面，杜邦公司认为：安全事故的发生类似于海中漂浮的冰山，暴露出来的问题只是冰山一角，真正的、大量的隐患则隐藏在海面之下。因此，安全管理必须潜行到事故的“冰山之下”，找到并消除导致事故发生的深层原因。
员工行为安全管理
杜邦认为，96%以上的事故由人为因素造成的，假如片面强调投入，消除所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决4%事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。
所以杜邦非常重视行为安全管理。在行为安全管理上杜邦有十项要素：
一、是要有管理层承诺；
二、是要有切实可行的政策；
三、是要有综合性的安全组织；
四、是要有安全目标；
五、是要有直线管理责任；
六、是要有严格的标准；
七、是要有双向沟通；
八、是要有有效的检查；
九、是要有专业安全人员；
十、是要有持续性的培训。
杜邦工艺安全管理有三个方面，一是技术方面，二是设备方面，三是人员因素。
在技术方面，所有设备都有工艺信息，而很多人读了操作规程和技术信息后，却忽略了安全信息。为此杜邦安排专业人士，为员工讲解工艺安全信息。要让员工知道这样的流程、工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的，这种风险发生时会出现什么样的事情。
在设备方面，杜邦设备本质安全化管理，从控制事故物源入手，提出防止事故发生的技术途径与方法，对于从根本上发现和消除事故与危害，防止误操作及设备故障的发生具有重要意义。杜邦对设备安全的管理贯穿于最初的设备方案论证、设计、生产、科研、技术改造等一系列过程，要求对人、机和环境系统作出完美的安全设计，使系统中物的安全性能和质量达到本质安全程度。
在人员方面，杜邦首先在环节上把关，新员工筛选，要考虑是否符合职位的安全需要，要明确安全责任，使新员工从一开始就了解杜邦对安全的要求，这样容易在员工心目中形成较深的印象。杜邦根据不同的岗位，制定岗位安全工作说明书，说明书中要详细描述工作流程的每一环节对安全的要求及相应的责任，并向员工提供使用安全软硬件设施的要求及相关规定。持续性的安全培训对所有员工来说都是重要的。杜邦培训的内容主要包括杜邦企业策略与市场承诺、杜邦安全宗旨、工厂安全计划、工厂和生产区安全规则、职业健康概念、保护设备需求等，这些培训几乎涉及安全生产的方方面面。
追查事故发生真正原因
健全的安全管理应包括一个用于报告和全面调查伤害及严重事故的系统。必须明确事故调查的真正目的是找出事故发生的根本原因，防止类似事故的再发生。通过事故调查，管理层能够确定伤害的根本原因并消除它们，以避免将来再次发生。重要的是当员工看见管理层迅速采取纠正措施时，他们会意识到安全是被优先考虑的事情。管理层在此方面进行承诺，对做好消除伤害的预防工作有很大的帮助。
为提高安全检查的质量，杜邦委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”，该项制度在提高安全生产管理水平方面发挥重要作用。假若在生产中发生事故，杜邦利用该制度全方位地分析事故发生的原因，以及事故的影响程度。这些分析总结不仅能准确评估事故本身，使出现事故的单位避免再次发生此类事故，而且也能为其他的杜邦生产企业敲响警钟，提供信息，从而做到防患于未然。
在所有的事故调查中，杜邦首先在调查指导思想上非常明确，即处理事故目的只有一条，就是要找出事故发生的真正原因。查找事故发生的真正原因，让员工清楚地看到“冰山”下的真凶，可以避免重蹈覆辙，这比追究责任更重要。
杜邦安全“调配中心”
杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责。
杜邦有副总裁负责健康环保中心，这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题。中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以马上得到技术支持。该中心的职责，一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展要求，提升公司公众形象。二是为不同业务部门、区域和地方分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务支持，并从中起到调节和杠杆作用。
该中心是一个安全调配中心，通过该中心，杜邦可以在全球范围内形成一个安全网络，并为全球范围内的工厂提供安全技术平台。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人给予解决。专家组人员有限，且知识也有限，假如问题得不到解决，网络会将其传递到大学、研究部门请求支持，直到最终解决，这就是调配作用。
中心的另一个作用表现在安全信息掌握上。杜邦的企业分布在世界各个地方，受不同国家和地区的法律法规约束。如此该中心就要了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。该中心还负责开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计、监督和评估各区域业务部门安全业绩。
200多年的企业历史使杜邦体会到，如果不抓安全，杜邦或许早就不存在了，但仅仅是表层的安全是远远不够的。杜邦公司认为：安全事故的发生类似于海中漂浮的冰山，暴露出来的问题只是冰山一角，真正的、大量的隐患则隐藏在海面之下。因此，安全管理必须潜行到事故的“冰山之下”，找到并消除导致事故发生的深层原因。
九、杜邦的安全基因
百年杜邦，为什么被视为安全管理的全球标杆？
一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司，却在中国遭遇特富龙信任危机。经历风波的唐博伟，会有怎样的感悟和解释？
2004年的承诺
主持人：一家最早以生产黑火药起家的工厂，却能够持续经营200多年，并且实现在化工领域的骄人业绩。安全管理一定起到了关键的作用。
唐博伟：公司创始人E.I.杜邦在设计第一个工厂时，安全就是重要的考虑因素。对于当时生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E.I.杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式。当万一发生爆炸的时候，能将威力引向河流一侧，避免伤及其他车间和工人。
特殊的行业决定了杜邦特别看重安全，安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念，为公司创造了难以衡量的价值。
今天，杜邦已经形成了范围很广的安全体系。不仅关注员工安全，也关注承包商安全，如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准；不仅关注工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中。
主持人：据说，进入杜邦的新员工接受的第一次培训就是关于安全管理。你还记得你接受第一次安全培训的情景吗？
唐博伟：真正好的安全管理是防患于未然，杜邦非常注重从源头消除不安全的行为，来防止事故的发生。
很有意思的是，我在进入杜邦之前就开始接受杜邦的安全培训了。我的家庭和杜邦有很深的渊源。我的父亲，从上世纪50年代开始为杜邦工作，一干就是35年。后来，我的3个兄弟也陆续加入了杜邦。所以，我很小时就从父亲那里了解到杜邦对安全的重视态度。
记得大学二年级暑假，为了给自己赚学费，我到杜邦公司做短期工作。开始工作之前，杜邦公司花了一周的时间，为我们这些新员工进行安全培训，教我们如何安全地使用各种器械和工具。对于仅仅是暑期工作的临时工，杜邦也舍得花费这么大力气进行安全培训，这个举动给我留下了很深的印象。
杜邦有一项规定，对于安全措施，管理层和员工要进行互相检查。我在一次这样的互检中，认识了我现在的妻子。这是一次相当罗曼蒂克的安全检查。
发生安全事故是我们最大的污点。
主持人：一谈到杜邦所在的化工行业，我们就会联想到那些造成重大伤亡的意外事故。在你24年的杜邦职业生涯中，有没有经历过或处理过一些意外事故呢？
唐博伟：在我职业生涯的早期——上世纪80年代，我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外，一位操作工人因为工具使用不当，导致一根手指骨折。这是我遇到的最严重的伤害事故。
事情发生后，我们及时地处理事故，并且对事故进行调查，为什么发生？如何发生的？如何避免再次发生？虽然事故是因为工人使用工具不当造成的，但作为经理，我没有让他完全了解工具安全使用的原则，对事故也负有责任，所以，在当年的业绩考核中，那位工人和我的业绩考核都受到了影响。
在杜邦，公司设有安全奖，如果发生安全事故，导致员工由于创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格；当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响到整个公司的形象。
主持人：我们常说，“一遭被蛇咬，十年怕井绳”，杜邦公司对安全管理的种种“苛求”，是否因为曾经发生过严重的事故？
唐博伟：1815年，杜邦公司首次发生伤亡事故。这是一次意外的爆炸，导致9人丧生。1818年，更大的意外不幸发生，40人在爆炸中失去生命， E.I.杜邦的妻子受伤。而此时的杜邦公司一共只有100多名员工。
几乎破产的E.I.杜邦体会到，实现安全生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。E.I.杜邦规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。
从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现减损工时的事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。
不存在中国式安全管理
主持人：许多人认为，中国人思维太“灵活”，往往对规则普遍漠视，规定这个螺丝一定要拧8下，但他可能只拧6下。这种不严谨的态度，容易导致事故发生。杜邦在中国开展业务，有没有感觉到实现安全生产更加不容易？
唐博伟：我并不认为中国员工更加忽视规则，或者说中国员工忽视安全管理。杜邦在全球70多个国家，执行的是同样的安全管理措施，对员工进行同样的培训，达到的是同样的安全标准。
如果说在中国进行安全管理有什么难处的话，我认为，中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯，例如在美国，工人很习惯使用防护用具，但中国员工一开始不是很习惯，就需要我们进行更多的培训和说明。这可能是一个小小的不同。
主持人：很多国内的企业之所以发生安全事故，往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本。在投入和产出方面，杜邦有没有感到矛盾的时候？
唐博伟：有数据表明，安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。安全投入不是额外的成本，它是公司的利润之源。例如，我们在中国新合资的工厂，经过安全管理的提升之后，公司的成本反而下降，同时产品的质量得到提升。
在杜邦，安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。安全防护是我们新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元。
主持人：在中国，政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同，在这样的情形下，你们会调整自己的标准吗？
唐博伟：中国区域差异很大，情况很复杂。不同的地区、不同的城市，可能对企业有不同的法规条款，另外，法律的执行情况也不尽相同。所以，如果中国各地对企业的要求采用同样的标准，可能执法更加容易，企业在操作时也会更加清晰。
作为全球市场的重要部分，我们在中国也以同样的标准行事。
平静反思特富龙危机
主持人：1815年杜邦公司首次发生风险之后，杜邦家族决定和工人共担风险，把家搬进工厂。近两年以来，特富龙阴影一直挥之不去。在这次事件中，面对大家的质疑，杜邦的管理者为什么不和消费者一样使用特富龙的锅？
唐博伟：事实上，我们自己也使用特富龙不粘涂层的锅，我的太太、孩子都使用这样的锅。特富龙事件和安全事故不同，特富龙危机更多是来自消费者对最终产品的误解。我们自己知道特富龙不粘涂层的炊具无害，但需要很多时间去和公众交流这一信息。
主持人：消费者对“特富龙”这三个字的恐慌，对杜邦公司影响有多大？
唐博伟：杜邦本身并不生产炊具。全球范围内，只有中国对使用特富龙品牌不粘涂层的炊具产生了恐慌，国外只是对生产特富龙的一种原料的前期加工助剂PFOA产生了担忧。而在中国，使用特富龙不粘材料的炊具，主要的销售市场也在海外。所以，特富龙涂料销售几乎没有受到影响。
特富龙只是杜邦产品体系中的一小部分，我们的其他产品的客户有的不明白发生了什么，我们花一些时间向他们解释就行了。
所以从财务上看，特富龙事件对我们没有影响。如果仅仅因为对产品销量的影响，我们没有必要投入这么多资源去消除误会。特富龙对杜邦的影响主要是声誉、品牌的影响。
主持人：在2004年年中特富龙危机出现，同年年底你加入杜邦大中国区。虽然没见证特富龙事件最初一幕，但却亲身参与了之后的整个危机公关工作。有人批评杜邦在应对舆论危机时行动缓慢。你如何评价公司在处理此事上的表现？
唐博伟：我们一开始没有预计到会产生这么大的担心，没想到事情会持续这么长时间。如果能够预计到有这么多误解，我们会立即投入更多的资源和人力，而我们最初解决问题的时间有些滞后。
我个人最大的感受是，处理这样的问题要把事情简单化，最大程度避免人们误解的可能性。
十、杜邦理念：从重视安全到经营安全
汕头的一场大火，让人们再一次绷紧头脑中“安全”的神经。然而，就在当今中国各行各业视“安全事故”为洪水猛兽之时，有着200多年危险品生产历史的杜邦，却不折不扣地做起“安全”的买卖。
一朝被蛇咬，十年怕井绳
同中国许多企业一样，杜邦对安全生产的重视，及其对特有的安全理念的塑造，也经历了从无到有、从被动到主动的漫长过程。
1802年，杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。如今，这里优美的自然风光，已使很多人忘记了公司最初依靠制造火药白手起家的历史。而其创始人E.I.杜邦却明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭。
事实上，从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管E.I.杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于E.I.杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。其中，最大的事故发生在1818年，100多名员工中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。
所幸的是，美国当时的西部开发，为杜邦黑火药提供了巨大的市场，杜邦公司存活下来。
但刻骨铭心的事故让E.I.杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能完全杜绝安全事故，真正的安全，必须有制度和意识的保证。事故发生后不久，E.I.杜邦做出了今天看来可堪称影响杜邦历史的三个决策：
首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门。即：从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。
其次，建立公积金制度，即：从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。
第三，建立“以人为本”的安全管理理念。即：通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。
200年来，杜邦不折不扣地执行着上述三条决策。以至于今天，安全观念已成为杜邦独特企业文化的一部分：每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”，提醒与会者安全通道出口的位置，及如遇紧急情况时应采取的措施；在公司办公室中，坐椅者绝不可使座椅两腿着地；公司更是要求杜邦员工及其家属在乘任何机动车辆时，应随时系好安全带。
总之，近两个世纪前的惨痛事故令杜邦人视安全为生命，而这种持久的对安全的专注，200年来，不仅呵护了不知多少杜邦人的健康与幸福，也为杜邦带来新的商业机会。
经营“安全”——杜邦安全理念的可持续发展动力
然而，值得注意的是，杜邦安全文化最经典的部分，并非公司内部安全制度的建立及公司员工安全意识的培养。在今日杜邦，“安全与防护”已成为其五大业务平台之一，2004年，该平台的销售额达47亿美元。杜邦真正吃起了“安全”这碗饭。
“今天，杜邦已将安全投入不再视为成本，而看做是一种回报丰厚的投资。”杜邦安全管理咨询部门主管曹鸿添对记者说。曹的观点几乎击中了国内大多数企业认为安全生产“投入多、见效慢”的软肋。
作为安全咨询的专家，曹鸿添认为，安全投入的回报至少可以从两方面加以考察。首先，由安全投入所减少的直接和间接安全事故损失，即是最大的投资回报。2004年，中国发生的安全生产事故，仅造成的直接经济损失就高达2500亿元人民币，几乎占当年GDP的2％。而一般情况下，事故的间接经济损失是直接损失的5至10倍。这样算下来，中国当年的GDP不仅没有增长，反而出现下降。
另外，对于杜邦这样从事危险行业的公司，保险费用投入非常大。而大多数保险公司要求企业的保费支付与企业当年发生的事故比率成正比。因此，实现安全生产本身，就是在为公司减少成本支出。
需要指出的是，杜邦安全投入的投资回报理念还不仅仅局限于减少事故损失和降低保费支出这样的传统认识。事实上，杜邦对于“安全与防护”平台自身业务的设计，就集中体现了杜邦经营“安全”的思路。
“在该平台上，六个不同的业务部门有机结合，相互提供商业机会，形成了一种合力，共同推动了杜邦安全事业的发展。”曹鸿添说。
杜邦在当初建设这一平台时，就有意将“个人防护”（生产个人防腐、防化等劳保用品）、“无纺布”（用于生产一次性防护用品）、“先进纤维系统”（防火、防爆、防弹用品）、“实体面材”（抗菌、抗污染材料）和“安全管理咨询”等与安全管理及安全用品生产有关的业务集中，从而使杜邦长期坚持的安全生产理念，走向了可持续发展的利润增长阶段。
“我们的安全咨询部门在全球有1000多名专业的安全顾问。他们在为我们的2000多家分布于航空、石油石化、钢铁、煤矿等行业的客户进行安全咨询时，不仅为他们提供了先进的安全制度设计理念，还帮助客户认识了杜邦安全防护产品的技术先进性和不可替代性。从而，整个‘安全与防护’平台的业务，逐步形成了良性循环。”曹鸿添最后说。
十一、杜邦安全信仰与安全管理
这些年,美国杜邦公司在业界创造了安全管理的奇迹,连续四年无伤害、无职业病和零环境损坏。那杜邦公司在安全经营方面是怎样成功的呢?
一、对安全的认识
杜邦在企业内部的安全、卫生和环境管理方面取得了相当的成绩和经验,具体的有:
1、创造安全人与安全场所。杜邦认为,管理并不能为工人提,供一个安全的场所,它只能提供一个使工人安全工作的环境。提供一个安全工作场所──即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情形下,对一个工作场所来说,它既不是安全的,也不是不安全的;它的安全程度也并非在安全和不安全这两个极端之间变化。而正是人的行为(这些行为有安全的、不安全的;有比较安全的,有不太安全的),而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。迄今为止,还没有哪一起事故不是因为人的行为所导致的。
杜邦认为安全是企业经营的前提。因此,应使行为能够被不断地指导变成更安全的行为,远离不安全行为。这里所说的行为,并非专指受了伤害的个体的行为,它也包括工人们、工程师们、现场专家们、现场经理们、首席执行官及其它人员的行为,没有任何人能够避免不安全行为。这一概念在工作中必须加以强调。
2、杜邦的职业安全指针水平是先进的。20世纪90年代初,损失工作日事件发生率为0.024,这表明在110,000工人中一共发生了27起损失工作日事件(如1989年没发生死亡事件)。这样的结果,如果不是杜邦始终不渝地重视安全,是不能取得的。
3、认识安全的意义
1)安全的回报。杜邦认为安全的效果与安全的投入之间的联系并不是一简单的关系。今天所付出的努力可能在若干年之后才产出结果,而且很可能这个结果并不能被人们意识到是由于数年前所付出的努力产出的。通过避免发生事故所造成的人身伤害、工厂关闭、设备伤害事件从而降低成本的计算数据实际上是一个推测值,而且还有人一直用怀疑的眼光来看待这一切。
杜邦公司认为确实不能明确地给出在某个时期内投入X,会使企业效益Y产生多大的提高这样的计算公式。实际上不但X和Y之间的关系不能明确地建立,而且就X和Y他们自身来说也很难界定清楚。这是一个宏观上的事情。但这并不意味着对安全投入所产生的回报是没有可信服的证据和缺乏严密性的。
“安全是有价值和有意义的”。杜邦认为注重安全不但能提高生命安全与健康的效果,而且也同时改进了企业的其它方面。这种观念,随着杜邦安全管理局的客户们通过在工作中移植杜邦的安全文化并从中受益后,正不断地被更多的人认识到。某研究机构在与杜邦进行为期不足一年的合作之后,其所长讲:“我过去确实不信安全会值得花费更多的时间和精力,但是今天,安全对我已是一种乐趣了。我在安全方面投入的努力已使我们组织的作用得到了巨大的提高。事实上在与杜邦合作之前,我已经在如何提高质量方面搞了三年,但我也还没真正清楚我正在干的事情,也没取得显著的成效,这让我很失望。现在我发现安全与工人福利之间的关系的建立好象比工人福利和质量之间的关系的建立更容易一些。站在总质量这个角度看,人事质量安全工作就是人事质量工作的一部分,因为安全也是总的工作的一部分。在我们公司的咨询工作中,安全这个概念的范围比起整过质量的概念更易具体化,安全的特征也能说明这个明显的差别。于是我们在咨询工作中就更多地使用了安全这个较具体的概念,并取得了明显的成效。”
事实正如这位所长所说的那样,观察工伤事故所导致的费用占企业净收入的比重,可以向许多管理层人士提供惊人的信息。有很多这方面的例子(即某个管理层只采取了一个非常简单的行动便降低了工伤成本,从而提高了企业效率)。如某地公司把工伤作为管理成果好坏的一条标准之后的6个月内,意外伤害赔偿竟降低了90％,数字是很大的。杜邦安全管理局的客户,在按照杜邦的咨询意见实施安全管理后,通常在头两年便可以达到降低50％的工作日损失的目标。
另外一种站在公司的财政上认识工伤影响的方法是考察用于补足这些费用的销售水平。美国工业公司1989年的销售利润为5％,当年工伤统计结果是平均每起致残费用为28500美元,也就是说,每销售570000美元产品的利润,才能支付一起致残工伤费用。从创造利润这一点来讲,减少一起伤害,总比增加50~60万美元的销售要容易得多。尽管这种分析的疑问还很多,但这信息明确无误地传达了一个真理:安全就是效益。
2)工业(企业)的责任。据对菲利浦石油公司爆炸事故情况的介绍,OSHA所提出的罚款只占这次爆炸损失的很少一部分。1989年12月,一个炼油厂也发生了爆炸,在这之前,壳牌公司的设施也发生了爆炸,以及帕白尔事件等等。这些安全管理失误导致工业灾难的例子比比皆是。公司并没有一个不可剥夺的经营权,他们必须按照公众的兴趣和公共规定的条件去经营。
为什么要安全?如果说,不为工人,不为股东,也不是为了公众的话,那么起码也是为了生存。
4、领导的作用
成功的管理需要领导。当工人看到管理者管理的动机只是由于政府的法规所逼迫的时,那他们将无法看到具有领导作用的管理,他们看到的只是一个试图遵守法规、在法规驱使下的被动管理模式。
伤害并非偶然,它们是由人们的行为引发的,正是由于安全具备的这种核心本质,才出现了成功的管理者拿出时间、金钱和能力去关心工人、关心顾客、关心公众、关心环境、关心股东的福利,这是安全方面取得成功的基础。
综上所述,应该认识到:工人、公众和环境的安全是强制性的。作业过程中保障工人、公众和环境不遭受不利影响的危害,已经被证明是“值得”的。事实上,在安全上的努力,不是企业经营的负担,安全上的努力及费用是用来降低整体成本的,是明智的花费。这样的投入,事实上降低了操作成本。安全已经被证明是“有价值”的事业。
二、杜邦的安全哲学
杜邦公司的高层管理者对其公司的安全承诺是:
致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。
安全管理是公司事业的一个组成部分,是建立在这样的基石上的信仰:所有的伤害和职业病都是可以预防的,任何人都有责任对自己和周围工友的安全负责,管理人员应对其所辖机构的安全负责。
三、杜邦公司的安全目标
1.零伤害和零职业病
2.零环境损坏
四、杜邦的安全信仰
1.所有伤害和职业病都是可以预防的；
2.关心工人的安全与健康至关重要,必须优先关心其它的各项目标；
3.工人是公司的最重要财富,每个工人对公司作出的贡献都具有独特性和增值性；
4.为了取得最佳的安全效果,管理层针对其作出的安全承诺,必须表现出领导作用并作出榜样；
5.安全生产将提高企业的竞争地位,在社会公众和顾客中产生积极的影响；
6.为了有效地消除和控制危害,应积极地采取先进技术和设计；
7.工人并不想使自己受伤,因此能够进行自我管理,预防伤害；
8.参与安全活动,有助于增加安全知识、提高安全意识、增强对危害的识别能力,对预防伤害和职业病有很大的帮助作用。
五、杜邦公司的安全管理原则
杜邦的安全管理原则是:
1.安全视为所从事的工作的一个组成部分。
2.确立安全和健康作为就业的一个必要条件,每个职工都必须对此条件负责。
3.要求所有的工人们都要对其自身安全负责,同时也必须对其他职员的安全负责。
4.管理者对伤害和职业病的预防问题负责,对工伤和职业病的后果负责。
5.提供一个安全的工作环境。
6.遵守一切职业安全卫生法规,并努力做到高于法规的要求。
7.把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴。
8.需要以各种方式,充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众。
9.使所有工人参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段。
10.要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程。
六、安全具有压倒一切的优先地位
杜邦认为我们面临着一个复杂而又迫切的任务,那就是在事关竞争地位的各个方面──客户服务、质量、生产──要不断地提高。但是,所有这一切如果不能安全地去做,就决不可能做好。安全具有压倒一切的优先权。
一个繁忙的日程绝对不能成为忽视安全的理由。
七、安全人人(层层)有责
每个工人都要对其自身的安全和周围工友的安全负责。每个厂长、车间主任及工段长对其手下职员的安全都负有直接的责任。这种层层有责的责任制在整个机构中必须非常明确。
领导一定要多花一点时间到工作现场,到工人中间去询问、发现和解决安全问题。
在提倡互相督促、自我管理的同时,也必须作出这样的组织安全,即:确保领导和工人在安全方面进行经常性的接触。
八、杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为
杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范,遵守安全制度,这一点是不容让步的,这是在杜邦就业的一个基本条件。如果不这样去做,将受到纪律处罚,包括解雇,有时即使受伤也不例外。这是对管理者和工人的共同要求。
十二、杜邦叫卖“安全管理”
“值！”专程驱车赶回办公室接受记者电话采访的罗群为自己一连串的描述下了一个总结性的判断，“我们没有找错人，他们带来的影响是无形的、长期的和持久的。”
在距离罗的办公室大约30公里处，是总投资达200亿人民币的广州新白云国际机场的施工现场。在这个目前国内最大的机场建设项目中，罗所带领的迁建工程指挥部负责整个机场长达52公里的输油系统的设计和施工。那个被称为“没有找错”的“他们”，便是该指挥部通过竞标方式，最终花费近200万人民币聘请的杜邦国际公司安全管理咨询部门的专家们。
今年3月份，在全球已有30多年历史的杜邦国际安全资源中心在中国成立了子公司，由此启动了进军中国安全管理咨询市场的战略。
被催熟的蛋糕
“9·11之后，我们在全球的客户急速增长，其中很大一部分来自航空业。”
杜邦国际安全管理资源中心大中华区董事总经理周博仪远在她台湾的办公室接受记者电话采访时承认。
杜邦在亚太区已经从事了7年的安全管理和咨询业务，但一直是游离在大中华区市场的外围，其中一个很重要的原因。据周介绍，在以前，中国的许多企业总是在问题出现之后才去采取行动，而对企业管理层来说，安全方面的支出更多地是增加成本，“在9·11之后，这种认识发生了很大的转变”，国内安全管理咨询的市场雏形也基本显现。
据中国地质大学工程技术学院院长罗云教授介绍，目前，中国正在经历第五次安全事故频发高峰期，从近年的平均统计数据看，中国每天各类事故造成300多人丧生，其每年的经济损失相当于两个三峡工程的造价。
“飞航事故和煤矿事故的增多，使得我们觉得有必要为国内的客户带去一些我们在国际上的成功做法”，在谈及进入国内市场的时候，周给出了一系列理由，并一再声称没有“赚钱”的想法。但实际上，国内安全管理和咨询市场上几乎是零的空缺和服务咨询业的高附加值很难让人相信“不赚钱”的事实。
以广州新白云机场供油工程项目为例，杜邦为该项目进行的咨询为期大约2年，总收费额近200万人民币，而杜邦的专家每3个月一次飞抵项目地进行咨询，这样平均下来，每次的收费大约是25万元。
潜力巨大且尚未被开发的市场，超高的回报率，无疑是一块诱人的蛋糕，
盯上这块蛋糕的不止杜邦一家。据业内人士介绍，早在杜邦之前，意大利的特瑞德亚洲有限公司（Trainor），英国的科瓦纳公司（Kvaerner）都已先后进入中国市场，而在中国本土，亦有一些咨询顾问公司从事该类业务，但无论是从竞争力上还是规模上来看，都无法和杜邦这样的跨国公司相提并论。
杜邦的安全攻略
美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其重在发展的200年中，取得了骄人的安全业绩。在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。
笔者以杜邦安全管理为模式，结合独山子石化公司实践体会，探讨我国企业如何搞好安全管理。
人—安全管理的核心
人的活动离不开管理
什么是安全？说得完整一些，是人在生活及生产过程中，消防能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。因此可以说：安全是人类活动本身的有机组成，是人类活动过程中始终必须保持的一种状态。没有“安全”的状态，人类活动是无法进行的。
人在进行各种活动的过程中，必然要对活动本身进行管理（控制），以求实现活动目标。那么，在对活动本身的所有管理（目标管理、过程管理、成本管理……）当中，就必然同样存在着对“安全状态”的管理。所谓安全管理，就是针对人们活动过程的安全问题，运用有效资源，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的和谐，始终保持安全状态，达到活动目标的实现。究其核心，笔者以为无非三点：
（1）活动过程的危害识别。即：所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。
（2）活动过程的风险评价。即：各种可能的危险危害因素，能造成多大的伤害，这种因素奖造成多大损失，能否接受。
（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。
管理的三个过程
人在进行各种活动过程当中，每一项活动都是按照这三步过程进行着，只不过有的人并没有意识到。例如：在吃白饭的过程当中，我要实现的一个目标，“将一块鱼肉吃进肚子里”。首先，我将一块鱼肉夹进自己的碗里，检查鱼肉里有没有刺（危害识别），发现刺后判断这根刺的大小、软硬（风险评价），剔除这根刺（采取安全措施），将这块鱼肉吃到肚子里（最终实现活动目标）。
以例如：“行人过马路”，过程是这样的：首先，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断，是否在马路中间与汽车相交（风险评价），当与汽车在马路中间相交的可能性很大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。
所以我认为，只要是人类活动，就必然存在着安全问题，就必然存在着安全管理（如上述的三个过程）过程。而且，活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化，因此，这三个过程始终在随着这种变化不断进行。
那么，人类活动本身，是否存在不进行“安全管理”的情况？答案是肯定的，否则就不会出现这么多事故。
同样以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？“盲人”。他看不见上下行的汽车，即，不能作出危害识别。什么样的人不进行风险评价？“智障”。尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，即，不能作出风险评价。什么样的人不采取安全措施？“行为失控者”。尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听，所以被车撞。于是，下面又有这样的一个问题被提出来：“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？不会的。因为“被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态而且还取决于客观物质的条件（车及道路的情况）。但是，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞是必然的。
在当前我们的企业各项生产活当中，时常发生一些大大小小的事故，说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”，在各自的生产活动中没有进行安全管理工作，从而导致事故的必然发生。
“盲人、智障、行为失控者过马路”（以下简称“过马路者”）同“高处作业不系安全带”从本质上讲是一样的，高处作业不系安全带未必每次都掉下来，但掉下是必然的，其他各项生产活动，只要不做好安全管理也是同样，发生事故是必然的。
综上所述，可以得出这样结论：
一、只要是人类活动，就必然存在活动过程中的安全状态问题，安全是活动本身的有机组成。
二、解决安全状态的问题就要进行安全管理工作，就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”，但需要解决的是将这三个过程由人的自发行为转弯人自觉行为，由被动行为转弯为主动行为。
三、安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它具有的是过程管理的特点。
四、人在活动中进行了安全管理则不发生事故是必然的，发生事故是偶然的（人类存在着未知的知识领域）。反之，人在活动中不进行安全管理，则不发生事故是偶然的（存在着客观条件的制约），发生事故则是必然的。
二、安全管理循规律，实现安全靠自己（二）
怎样进行安全管理工作
安全要靠自己
人追求活动目标的实现，在实现过程中存在安全问题，解决安全问题需要进行安全管理，那么由谁来进行安全管理？即，安全管理的主体应该是谁？这里继续用目标诉例子进行说明。
有人会说：“既然盲人、智障、行为失控者，这些过马路者穿越马路，存在着无法解决的安全问题，那么找个人来背他们过马路”，从表面看，这确实是一个解决安全问题的好办法。由于找来的这个人是为了解决“过马路者”的安全问题，在这里不妨称之为“安全员”。但是，要通过背着过马路，来解决“过马路者”的安全问题这个方法，必须要面对以下三个问题：
第一个问题，首先“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”，否则同样过不去。
在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂，出现了细致的专业分工，各个专业本身都有其各自不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同的专业技术活动中的安全问题，与其技术本身紧密相连，不懂得专业技术知识，是根本无法解决安全问题的。“安全员”可能受气某一专业，但根本不可能掌握所有的专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。所以，“安全员”有时是可以背着“过马路者”穿越马路（解决安全问题），但是在更多的时候，“安全员”自己就是一个“盲人、智障、行为失控者”。
第二个问题：要有足够数量的“安全员”，一个“安全员”背不了一群“过马路者”。
在企业当中，从管理者到生产者都存在着大量的、复杂的生产技术活动，我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中的安全问题，我们付不起这个生产成本。所以，现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的智慧和能力，但由于存在着大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决，因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，导致大小事故的发生。
第三个问题，要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题。
“安全员”的目标是确保安全，而“过马路者”的目标是赶快过马路。为什么生产这样的一个问题，原因在于我们将安全从人类活动本身分享出来，使这一密不可分的有机整体人为的割裂。安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它是一种过程管理，而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后，造成这样的一种局面：
一、“安全员”为确保自己安全目标的实现，而忽视生产活动本身所追求的真正目标，变成“为安全而安全”，并且在其他人眼里成为一种绊脚石，一种障碍。而且，“安全员”本身没有掌握进行安全管理所需的足够的资源，他的安全管理无法到位，所以必然存在着大量的安全管理漏洞，使得“安全员”处于一种两难的境地。
二、“过马路者”由于将安全管理的工作内容转移出去，造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态，因为其目标是“赶快过马路”，所以在其行为当中不对安全管理投入所需的资源，这就进一步消弱了生产活动的安全管理。
综上所述，安全管理是人追求活动目标实现过程中的管理工作，因此，生产活动中的安全管理工作不能假手他人，只能自己（安全管理工作假手他人就如同自己的脑袋别在别人的裤腰上，还有什么比这更危险？）
所以，安全管理的主体就是从事生产活动的自己，这是安全管理的客观规律所决定的，遵循这个客观规律就能搞好安全工作。“我要安全”这句口号，更准确的应该说“我不得不要安全”，否则就是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”。
安全管理要遵循客观规律
杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因为他们遵循这一客观规律。从杜邦公司的安全管理理念中就看出来：
“事故确实是可以防止或避免的”
“工作场所从严都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为”
“良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全生产工作中。
这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司有其生产过程中发现了安全管理这一客观规律。杜邦公司从不为员工购买安全方面的各种保险，他们将这些钱省下来进行企业的安全投入，因为他们懂得，队了自己之外，谁也保了“险“。
杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业其专职安全管理人员仅有4人，取得了10几年无损工事故的安全业绩。而独山子石化公司乙烯分厂1200多人有30多名专职安全管理人员，却无法实现与之相当的安全业绩。原因在哪，难道是我们专职安全管理人员水平、素质低下？不是的。在2004年国家注册安全工程师的考试中，笔者所在的单位有近50%的安全管理人员通过考试，取得了资质证书，远高于全国平均通过率，这足可证明我们的安全管理人员素质并不低。真正的原因一点红于我们的安全管理工作没有遵循安全管理的客观规律，我们的安全管理人员是在干着“背着别人过马路”的活。我们也说“谁主管，谁负责”的口号，但并没有将其落实到实处。“谁负责”什么？就是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评价和落实安全措施，就是要干这些活（谁干？自己的活动当然得自己干）。
三、安全管理循规律，实现安全靠自己（三）
我们学习什么
治“病”先治人
独山子石化公司为提高安全管理水平正在进行着引进、宣贯、推广杜邦安全管理工作。如何学习、掌握并运用国外先进的安全管理模式？如何将先进的安全管理思想与我们企业的的实际情况进行有机的结合，以改进我们的安全管理工作？如何避免引进管理模式时，形似而非神似，造成画虎不成反类犬？如何避免在安全管理模式的转弯过程中，出现安全管理的漏洞而导致事故？这些问题，十分严峻地摆在企业安全工作者的面前。
笔者认为方法只有一个：遵循安全管理的客观规律，从企业当前安全管理实际情况出发，实事求是的稳妥推进。这里继续用前述的例子进行说明：要解决“盲人、智障、行为失控者过马路”的问题，用“背”的办法不行，不符合安全管理的客观规律。那么，就用“治疗”的办法，让他们变成“正常人”，不用背着过马路。
目前，石化公司正在筹组安全专业管理知识培训班，计划用半年的时间将整个公司各车间的正、副职领导、各专业的技术人员进行全面的安全管理知识培训（学会自己走路）。进行“治疗”工作，“疗效”是个关键！
还有一个例子：前期，由杜邦公司安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训，有个车间主任安全观念产生了很大的变化，有了很多新的安全管理想法，培训结束后回到车间，立即叫来车间安全员，将自己的想法告诉他并要求组织实施，这位可怜的安全员目瞪口呆。这位主任又在安全管理上干着假手他人的事，而这恰恰违反了杜邦安全管理的本质，杜邦安全咨询公司的“治疗”工作，在这位主任身上是失败的。正确的做法是：培训结束后，回到车间，立即叫来车间全体管理人员，包括自己在内，按照谁主管，谁负责安全管理的原则来组织实施自己新的安全想法。因为车间安全员没有能力、没有力量更没有资源来组织和实施。
为什么“治疗”会失败？原因是大家已经习惯于在安全管理上被人“背着走路”了。这种习惯已经万亩一种自然，万亩了一种理所应当。所以，我们除了进行安全管理培训教育工作外，还应该在车间建立一种机制，迫使车间各层次、各专业管理人员不能依赖车间安全员来帮本应属于自己管理范围的安全管理工作。这样，被动的安全培训教育工作将会变成一种强烈的“我非常想要安全教育”的状态，这样的“治疗”保证“疗效”。
职能部门的转变
在学习杜邦安全管理经验的时候，还提出了这样的问题“杜邦公司的企业管理模式与我们国营企业的企业管理模式不同，杜邦的安全管理能否适用于我们的企业？”。
笔者认为，不管企业管理模式是否相同，安全管理的客观规律都是一样的。我们企业管理模式是车间、分厂、公司三级横向行政管理加纵向专业管理模式，这与杜邦公司的事业部制的企业管理模式有很大不同。在杜邦公司的事业部内，其行政管理及专业管理的整合是高效的，杜邦公司的事业部规模小于石化公司的分厂，对各类行政管理及专业管理所需资源的控制能力却大于石化公司分厂。
所以，在学习推广杜邦安全管理模式时要注意这个特点。现在的做法是先找个别车间进行试点，试点成功后再逐步扩大。相信在车间的试点肯定能成功，也能够逐步扩大。因为在车间管理的层面上很类似于杜邦的事业部制，但需要注意来自上级部门的专业管理与车间专业管理，在内容上发生变化所引发的矛盾（在车间的专业管理中加入了安全因素，而上级专业管理内容还没有变），以及要给予车间实现这种转变的足够资源。
困难的是分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变。“习惯势力是可怕的”，不进行这种转变行不行？不进行这种转变则违反了安全管理的规律，是不行的。以最常见的现场施工作业安全管理程序为例：我们的管理程序是：
1、入厂施工单位与本厂施工项目管理部门签订安全合同。
2、施工单位施工人员接受本厂安全管理部门和车间两级施工安全教育。
3、施工单位针对施工项目编制施工安全预案，并经所在车间安全员、厂施工项目管理部门、厂安全管理部门审核通过。
4、施工单位依据施工安全预案进行施工，车间安全员、厂安全管理部门进行施工过程安全检查，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的检查，最后完成施工项目。
从表面看这是一个很完善的施工作业管理程序，但为什么没能杜绝施工作业事故的发生？只能有如下解释：
一、是程序有漏洞；
二、是程序不科学；
三、是程序没得到有效实施。
程序的漏洞在哪里？如：进入施工现场的施工单位是否具备相应的安全资格和安全客观物质条件及安全管理能力等，我们没有事先做出准确的判断。施工人员的安全意识和行为不可能指望一次性的厂和车间两级安全管理部门所进行的施工安全教育，就能够达到保证安全的程度；施工单位的初灵信息可能因签了安全合同就能立刻提高（事实上，安全合同成了我们摆脱安全管理责任的一件法宝）；施工安全预案可以编写的很好（我们的安全员在教他们编写），能不能完全做到则完全是另外一件事了。
程序的不科学在哪里？如：由于目标的不一致，安全管理部门进行施工过程的安全管理，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的管理，造成安全管部门和施工项目管理部门“打架”，安全管理部门说“安全条件不具备，不能施工”，施工项目管理部门说“施工不能如期完成，将使全厂停工”，最后安全部门只好让步放行，当没有发生任何问题完成了施工项目，那么安全管理部门在这件事情上起的就是“绊脚石“的作用；当发生了安全问题，则安全管理部门又成了安全责任的承担者，出了事故我们能说安全管理部门没责任？这就是将安全从施工活动本身的有机组成，给人为的割裂开来所造成的结果。
程序没有得到有效实施的原因在哪里？如：在施工过程中，车间安全员和厂安全管理部门根本就没有力量去检查、督促、落实每一项具体施工活动的安全。特别是当有很多施工项目来临时，因为别人不管安全，就是你安全管理部门来负责的，施工项目管理部门不承担安全管理的责任，所以尽管管理程序规定该部门要审核施工安全预案，实际上对施工安全预案则是闭着眼睛签字。（这个管理程序中的问题还有很多，这里不一一描述。）
如何解决这些问题，其实并不难，如，对希望进入我厂施工的单位进行事前的相关方安全审核，达到我们的要求的可以发给安全资质证书并定期进行复审，这样施工单位在入厂前就得努力提高自身的安全管理水平，在入厂前就基本具备真正的安全生产施工条件，来满足我们的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客观规律，该谁管就得让谁来管，代替包办是不行的。
为了稳妥的推进分厂、公司各级机关各专业安全管理职能的转变。在分厂机关各专业职能部门向杜邦安全管理模式转变时，不能一下子全面铺开，可以通过专业部门试点的方式，取得经验后再逐步扩大，分厂安全管理部门将本不属于自己的工作职能逐步交出去，各专业职能部门逐步与基层车间衔接，这样验证会小一些，不会导致因安全管理职能的变化而产生安全管理的真空，最后实现杜邦安全管理模式的转变。我相信，这项荛将转变我们企业的安全管理机制，提高安全管理水平产生深远的影响，学习杜邦安全管理械，外在形式并不重要，关键要抓住其思想精髓。
专职安全工作的作用
领导者的顾问与助手
有观点认为，推行本帮安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部门的职能被缩小，专职安全管理人员没什么事了，该统统下岗回家了。笔者认为这是不可能也做不到的。还用前述的例子：“安全员“不用再背别人过马路了，他们都已是自己通过马路的正常人。“安全员”干什么？有如下工作：制定过马路的“交通法”；提出各种诸如“在哪画人行横道线”、“在哪设红绿灯”、“在哪建天桥“的建议和意见等等，以保证大家能够快速的安全的通过马路。杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的：
一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。
专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员（杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作）；
专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥系统的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。
员工的良师益友
安全管理模式的转变将对企业专职安全管理人员提出了更高的要求，安全是一门科学，是一门技术与管理综合性很强的学科，没有经过专门的教育和培训以及长时间的实践工作锻炼，是不可能掌握的。所以专职安全人员必须是技术、经验、技能和知识最丰富的人员，否则就根本不可能对生产过程的安全提出切实有效的建议和意见。
专职安全人员还应是员工安全方面的教师、好朋友，你的安全理念和安全知识要能够等到有效的传播，能够更容易的被员工所接受，从而提高企业整体的安全素质（从这方面讲，专职安全人员更像一个“教育工作者”、一个“思想工作者”）。专职安全人员除了必须专业知识外，还必须有丰富的管理能力和技巧，能有效动员各方面力量，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，从而成为本级生产指挥者的顾问和助手，为企业的安全健康、快速发展尽职尽责。
四、一切事故都可以避免杜邦安全管理十大基本原则
这个世界并没有告知先觉，经验往往来自教训。
对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200年后，其安全生产管理被称为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。
1802年建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔的杜邦公司认为，一切事故都可以避免。
对同杜邦有过接触的人也许会感觉到一点。
1、召开新闻发布会，主持人第一件事情是提醒与会者安全通道的出口；
2、对于参观者，一定有人全程陪同；
3、在巴士上，提醒你抓好扶手、系好安全带的人，也许就是杜邦的员工。
半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说，对于杜邦来说，安全已经成为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。
现在，杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中，这也使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意。
2004年1月，作为全球精简业务结构的一部分，杜邦宣布将业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。
一周前，通过电视电话采访，杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟（TomPowell）向记者提供了最新的数据，安全防护是新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元，作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中5%的份额。
黑火药的教训
虽然加入杜邦并不久，但赖文华已经成为一个标准的杜邦人，谙习安全生产之道之外，他对公司的历史也有深入的了解，对于安全生产管理的来龙去脉以及精华，面对记者，他已如数家珍。
埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E.I.杜邦将厂址选在白兰地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E.I.杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。
但这并没有能够避免事故的发生。
这些事故造成许多人甚至包括E.I.杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。
E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。
在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
E.I.杜邦在1818年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。
这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。
到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。
杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的（事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患），而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。
到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存200年，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是其中一个强劲的理由。
杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。
实际上，这些200年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用，赖文华接受记者采访说，这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。
安全生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现安全事故，其业绩会受到严重影响，甚至影响到他在杜邦的“仕途”。
在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班），24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO，但实际上，这种机会并不多。
从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现损工时事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300多天一直安全生产。杜邦的新生意7年前，杜邦董事长兼全球CEO贺利得（ChadHolliday）希望把当时近200年的安全生产经验同更多的人分享，在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司，柯爱伦（EllenKullman）被任命为这个不到10个人子公司的负责人。
这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以25%的业务量增长，并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。
唐博伟介绍，这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系，提高员工的安全生产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安全设备有多先进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作用。
三年前，在这个公司成立200年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标——到2010年，25%的营业收入来自于使用非消耗型资源。
2002年3月，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理与咨询业务，这成为安全项目在中国发展的重要一步。
杜邦安全管理十大基本原则：
1、所有的安全事故是可以防止的；
2、各级管理层对各自的安全直接负责；
3、所有安全操作隐患是可以控制的；
4、安全是被雇佣的条件；
5、员工必须接受严格的安全培训；
6、各级主管必须进行安全检查；
7、发现安全隐患必须及时消除；
8、工作外的安全和工作内安全同样重要；
9、良好的安全就是一门好的生意；
10、员工的直接参与是关键。
杜邦还有一个很重要的口号：人是最宝贵的资源。
如果不能树立以人为本的理念，是永远不能做到安全第一的。
五、“所有安全事故可以预防”——杜邦安全理念给我们的思考
许多人常常会由于心存侥幸而忽视了安全，常常会由于粗心大意而放过隐患，因而给个人和企业造成极大的经济损失和精神打击。美国杜邦（Dupont）公司是一个有着200多年历史的企业，根据杜邦安全记录，杜邦百万工时的损工事故率为1，远远低于7.5美国工业平均损工事件率的水平，同时，杜邦超过60%的工厂实现了“0”伤害率，为此也减少了杜邦上千万美元的支出。杜邦在企业内部安全管理方面取得的成功经验，要求我们在借鉴的同时也应有所思考。
杜邦的安全旅程始于白兰地河畔公司创立时的特殊业务：黑火药的制造。火药的制造经常伴随着爆炸，杜邦的生产厂房建在河边，其房顶及墙面是向着河道的方向倾斜、开放，如果遇到爆炸，爆炸物就会落入河中，不至于落向人群。杜邦在最初20年，生产过程中的高伤害率（损工事件5次/年）及所带来的血的教训，使“安全生产”在杜邦公司占据了极其重要的地位，“安全”二字深深扎根于杜邦每一个员工的心中，形成一个根深蒂固的观念。这样的结果，如果不是杜邦从早期到现在坚持不懈地重视安全，是不可能取得的。
参加杜邦的任何一个会议，都有一个惯例，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”并特别提示：“如果发生火灾等紧急情况，有哪几条安全通道可以逃生……”杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到之外的家居环境，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。
杜邦的安全管理有些看似近乎琐碎，比如上下楼梯必须扶扶手；办公室屋顶灯泡坠落（没有伤及人体）……，公司会有专门的人员来调查、处理这件事情。2005年10月25日晚，四川省巴中市通江县广纳小学发生小学生踩踏事件，共造成8名小学生死亡、27人受伤。现在，广纳小学校长已经被拘留，有关部门将此次事件定性为“小学生受意外惊吓，进而发生踩踏事故。”孩子们年幼淘气，没有成人看管，集中下楼是很危险的。如果学校从学生入学时就加强教育，学生养成了下楼梯扶扶手的习惯，如果学校楼梯口由专人负责，如果楼梯上的灯是亮着的……根据海因里希事故因果连锁论，因为存在危险因素：学生下楼不扶扶手、学生不有序下楼等“不安全行为”，以及没有专人负责楼梯口的疏导、晚间照明不好等“不安全状况”，所以导致发生伤害事故。一个疏忽带来的就是永远无法挽回的遗憾。杜邦认为，无论何时，忽视安全都是不讲科学的态度。
由于杜邦坚定不移地坚持安全、职业道德、对人的尊重和环境保护的核心价值观，从科学的角度解释安全管理的推动因素，并建立一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。
安全给杜邦带来了巨大的好处。杜邦将安全作为商业价值，作为衡量企业业绩的标准，塑造了先进的企业安全文化。目前杜邦在中国的公司，在安全生产方面均实现“0”伤害率。让我们从现在做起、从身边的每一件小事做起，可以发现的安全问题就可以得到控制和管理，任何的事故都是可以避免的。
六、浅述杜邦安全管理对我们的启示
杜邦的安全文化（1）
1802年，杜邦公司成立，在第一个100年里，杜邦主要是一家火药制造商，特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定：进入工场区的马匹不得钉铁掌，马蹄都用棉布包裹着，以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前，其他员工不得进行操作，等等。杜邦公司经过200多年的发展，已经形成了自己的企业安全文化，并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是：安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。
杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段：
第一阶段：自然本能反应
处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。
第二阶段：依赖严格的监督
处在该阶段的安全行为特征是：各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。
第三阶段：独立自主管理
此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。
第四阶段：团队互助管理。
此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。
现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。 （购物体会，法国迪卡侬（Décathlon）运动超市的安全管理已经到达第四阶段。）
杜邦的安全管理（2）
从杜邦的做法看，杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念：
1、一切事故都可以防治；
2、管理层要抓安全工，同时对安全负有责任；
3、所有危害因素都可以控制；
4、安全地工作是雇佣的一个条件；
5、所有员工都必须经过安全培训；
6、管理层“必须”进行安全检查；
7、所有不良因素都必须马上纠正；
8、工作之外的安全也很重要；
9、良好的安全创造良好的业务；
10、员工是安全工作的关键。
杜邦坚持安全管理以人为主的信念，并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施，令杜邦的员工感到十分安全。
在杜邦全球所有机构中，均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。
杜邦的安全培训（3）
杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地，把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理，形成了安全产品——全套DuPontTM工厂安全系统，在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。
a）应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM)，培训学员应急响应的能力，培训应急响应方法，以及检查现有的应急响应计划是否合适。这是一种灵活、客户化的培训，配有装备全新仪器的培训车，并且开发了一个桌面培训模型(“Response City”)，用于模拟研究事故情况，讨论事故情况下的合适应急响应。
b）STOP（Safety Training Observation Program）培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分，主要培训现场安全观察和现场交流的能力。STOP共分5个模块：STOP forSupervisionTM、Advanced STOPTM、STOPfor EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP forSupervisionTM是基础，其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训，使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员，具有辨识风险的能力，能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现，引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的，只有4%是其他原因，只要通过STOP培训，就可以在工作区域内评估出所有不安全行为，理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论，通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的。
除此以外，杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训，主要内容包括过程危险分析；过程安全和风险管理；HSE人员的资质培训等。
杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中心，专门从事安全运营和培训业务，现已发展成集咨询、培训、解决方案于一体的专门服务机构。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部，2004年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广杜邦的安全理念和经验，为客户提供“一站式”服务，对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估，提供解决方案，涉及到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面，帮助客户配备“安全阀门”。
杜邦的安全业绩（4）
从杜邦的安全业绩看，成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个10倍，一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦深圳独资厂从1991个起，因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司，荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中，有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。
对我们的启示（5）
杜邦公司安全管理经验告诉我们，安全管理是一个庞大的系统工程，必须全员参与，必须对安全生产的全过程进行管理，必须加大安全教育的力度，在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围，树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。
5.1将HSE管理体系落到实处,建立长效安全机制
HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践，从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式。自中国石化2001年4月4日正式对外发布HSE管理体系文件，向社会承诺自己的HSE管理体系认证。但是某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况，HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上，没有落实到行动中，没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做，在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式，踏踏实实走过场”,使HSE管理体系无法真正贯彻与实施。
杜邦的安全管理经验告诉我们，安全管理贵在实施，在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动，找出身边存在的危害，提高全员的风险意识，真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估，识别影响本单位全局的风险，搞清风险控制措施，加强监控，落实防范，踏踏实实按照国家的标准,企业的规范，HSE的体系文件去做，从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审，实现持续改进，实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式；通过体系文件的运行，严格操作规程，克服工作随意性大，安全监督不到位，违章冒险作业等现象，真正把“要我安全”，变成“我要安全”；通过实施企业内部自查自改，第三方HSE管理体系审核、评审代替，用专业化管理取代安全大检查，真正实现体系和业绩的持续改进，建立石油工业安全生产长效机制，全面提升我国安全生产监管机制。
5.2加强安全教育，提高员工安全素质
从杜邦公司的经验看，安全培训是企业安全管理的重要一环。杜邦公司通过多年实践总结了一套行之有效的安全培训机制，从教材、课件，到培训时间、培训形式都有规范，并形成了一套产品，这对我们是一种很好的借鉴。我们的安全培训有“雷声大雨点小”的现象，虽然各企业都有安全培训，但岗位安全教育、三级教育培训流于形式的多，实质内容少，没有形成一套系统的、规范化的培训机制。建议中国石化针对不同的行业板块编写规范的、系统的培训教材、课件，提升培训效果。
5.3形成中国石化的安全文化
企业安全文化是企业在长期安全生产经营活动中形成的，是以人为本，保护人的身心健康，尊重人的生命，实现人的安全价值的文化，是企业安全形象的重要标志。要想让HSE管理体系在企业中能够彻底摆脱“两张皮”现象，得到很好实施以及持续改进，必须加强企业安全文化建设。对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段，中国石化大部分企业的安全文化尚处于第二、第三阶段。我们应通过大力的宣传、培训，以及组织形式多样的安全活动来进一步提升企业的安全文化层次，营造良好的安全文化氛围，使员工能将每一个强制性的安全管理规定和规范，转化为自觉的安全行为，并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求。
5.4加强企业间信息交流
我国现有大型石化企业三个，从安全管理的角度有许多共同之外。加强三大企业间信息沟通，使安全管理经验和重大灾难事故能够企业间共享，避免类似事故的发生，做到相互学习，相互借鉴是很重要的。因此，建议成立石化行业HSE管理学会，通过行业学会的形式，为石化安全系统创造一个活动平台，交流经，互通信息。
七、杜邦核心价值观安全生产的历史传承
杜邦的核心价值观有四个关键内容：
1、安全与健康；
2、保护环境；
3、最高标准的职业操守；
4、尊重他人与平等待人。
200多年来，杜邦已经从黑火药工厂先发展为化工能源企业，再转型为目前的科学公司，这些伴随着杜邦发展而产生的核心价值观也在不断深化。在中国，杜邦依然秉承这种价值观，把安全管理的目标锁定为“事故为零”。
在美国特拉华州的白兰地河畔，可以看到杜邦200多年前黑火药工厂的遗迹。有意思的是，所有黑火药作坊全部沿河而建，作坊三面的围墙由很厚的石块砌成，而朝河的一面和斜屋顶的部分则采用薄木板。据说这样建造的目的是，一旦发生事故，可以把冲力引向河面的方向和屋顶，以减少对后面家属区和仓库的影响。
当时，杜邦的工厂已经有了一套相当严密的安全规范：运输的马车进入厂区，马蹄要用布包住，以防止产生火花；员工进入工厂不得携带火柴；在操作区域不允许吸烟喝酒。而杜邦公司的创始人也把家搬进了厂区内，和员工一起承担安全管理的责任、风险和业绩。新作坊建成后，只有经过杜邦家族的人首先使用证明是安全的，员工才进去使用。杜邦还是美国第一家为员工提供保险的企业。
2006年来，杜邦公司一直把安全作为发展的根本保证。尽管杜邦不断地在世界范围扩展业务，其核心价值观也在不断丰富，保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人被加入进来，但注重安全与健康仍然被摆在第一位。
八、杜邦安全：技术、设备、人员三管齐下
技术、设备和员工管理是影响安全生产的三个主要方面，杜邦公司认为：安全事故的发生类似于海中漂浮的冰山，暴露出来的问题只是冰山一角，真正的、大量的隐患则隐藏在海面之下。因此，安全管理必须潜行到事故的“冰山之下”，找到并消除导致事故发生的深层原因。
员工行为安全管理
杜邦认为，96%以上的事故由人为因素造成的，假如片面强调投入，消除所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决4%事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。
所以杜邦非常重视行为安全管理。在行为安全管理上杜邦有十项要素：
一、是要有管理层承诺；
二、是要有切实可行的政策；
三、是要有综合性的安全组织；
四、是要有安全目标；
五、是要有直线管理责任；
六、是要有严格的标准；
七、是要有双向沟通；
八、是要有有效的检查；
九、是要有专业安全人员；
十、是要有持续性的培训。
杜邦工艺安全管理有三个方面，一是技术方面，二是设备方面，三是人员因素。
在技术方面，所有设备都有工艺信息，而很多人读了操作规程和技术信息后，却忽略了安全信息。为此杜邦安排专业人士，为员工讲解工艺安全信息。要让员工知道这样的流程、工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的，这种风险发生时会出现什么样的事情。
在设备方面，杜邦设备本质安全化管理，从控制事故物源入手，提出防止事故发生的技术途径与方法，对于从根本上发现和消除事故与危害，防止误操作及设备故障的发生具有重要意义。杜邦对设备安全的管理贯穿于最初的设备方案论证、设计、生产、科研、技术改造等一系列过程，要求对人、机和环境系统作出完美的安全设计，使系统中物的安全性能和质量达到本质安全程度。
在人员方面，杜邦首先在环节上把关，新员工筛选，要考虑是否符合职位的安全需要，要明确安全责任，使新员工从一开始就了解杜邦对安全的要求，这样容易在员工心目中形成较深的印象。杜邦根据不同的岗位，制定岗位安全工作说明书，说明书中要详细描述工作流程的每一环节对安全的要求及相应的责任，并向员工提供使用安全软硬件设施的要求及相关规定。持续性的安全培训对所有员工来说都是重要的。杜邦培训的内容主要包括杜邦企业策略与市场承诺、杜邦安全宗旨、工厂安全计划、工厂和生产区安全规则、职业健康概念、保护设备需求等，这些培训几乎涉及安全生产的方方面面。
追查事故发生真正原因
健全的安全管理应包括一个用于报告和全面调查伤害及严重事故的系统。必须明确事故调查的真正目的是找出事故发生的根本原因，防止类似事故的再发生。通过事故调查，管理层能够确定伤害的根本原因并消除它们，以避免将来再次发生。重要的是当员工看见管理层迅速采取纠正措施时，他们会意识到安全是被优先考虑的事情。管理层在此方面进行承诺，对做好消除伤害的预防工作有很大的帮助。
为提高安全检查的质量，杜邦委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”，该项制度在提高安全生产管理水平方面发挥重要作用。假若在生产中发生事故，杜邦利用该制度全方位地分析事故发生的原因，以及事故的影响程度。这些分析总结不仅能准确评估事故本身，使出现事故的单位避免再次发生此类事故，而且也能为其他的杜邦生产企业敲响警钟，提供信息，从而做到防患于未然。
在所有的事故调查中，杜邦首先在调查指导思想上非常明确，即处理事故目的只有一条，就是要找出事故发生的真正原因。查找事故发生的真正原因，让员工清楚地看到“冰山”下的真凶，可以避免重蹈覆辙，这比追究责任更重要。
杜邦安全“调配中心”
杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责。
杜邦有副总裁负责健康环保中心，这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题。中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以马上得到技术支持。该中心的职责，一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展要求，提升公司公众形象。二是为不同业务部门、区域和地方分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务支持，并从中起到调节和杠杆作用。
该中心是一个安全调配中心，通过该中心，杜邦可以在全球范围内形成一个安全网络，并为全球范围内的工厂提供安全技术平台。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人给予解决。专家组人员有限，且知识也有限，假如问题得不到解决，网络会将其传递到大学、研究部门请求支持，直到最终解决，这就是调配作用。
中心的另一个作用表现在安全信息掌握上。杜邦的企业分布在世界各个地方，受不同国家和地区的法律法规约束。如此该中心就要了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。该中心还负责开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计、监督和评估各区域业务部门安全业绩。
200多年的企业历史使杜邦体会到，如果不抓安全，杜邦或许早就不存在了，但仅仅是表层的安全是远远不够的。杜邦公司认为：安全事故的发生类似于海中漂浮的冰山，暴露出来的问题只是冰山一角，真正的、大量的隐患则隐藏在海面之下。因此，安全管理必须潜行到事故的“冰山之下”，找到并消除导致事故发生的深层原因。
九、杜邦的安全基因
百年杜邦，为什么被视为安全管理的全球标杆？
一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司，却在中国遭遇特富龙信任危机。经历风波的唐博伟，会有怎样的感悟和解释？
2004年的承诺
主持人：一家最早以生产黑火药起家的工厂，却能够持续经营200多年，并且实现在化工领域的骄人业绩。安全管理一定起到了关键的作用。
唐博伟：公司创始人E.I.杜邦在设计第一个工厂时，安全就是重要的考虑因素。对于当时生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E.I.杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式。当万一发生爆炸的时候，能将威力引向河流一侧，避免伤及其他车间和工人。
特殊的行业决定了杜邦特别看重安全，安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念，为公司创造了难以衡量的价值。
今天，杜邦已经形成了范围很广的安全体系。不仅关注员工安全，也关注承包商安全，如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准；不仅关注工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中。
主持人：据说，进入杜邦的新员工接受的第一次培训就是关于安全管理。你还记得你接受第一次安全培训的情景吗？
唐博伟：真正好的安全管理是防患于未然，杜邦非常注重从源头消除不安全的行为，来防止事故的发生。
很有意思的是，我在进入杜邦之前就开始接受杜邦的安全培训了。我的家庭和杜邦有很深的渊源。我的父亲，从上世纪50年代开始为杜邦工作，一干就是35年。后来，我的3个兄弟也陆续加入了杜邦。所以，我很小时就从父亲那里了解到杜邦对安全的重视态度。
记得大学二年级暑假，为了给自己赚学费，我到杜邦公司做短期工作。开始工作之前，杜邦公司花了一周的时间，为我们这些新员工进行安全培训，教我们如何安全地使用各种器械和工具。对于仅仅是暑期工作的临时工，杜邦也舍得花费这么大力气进行安全培训，这个举动给我留下了很深的印象。
杜邦有一项规定，对于安全措施，管理层和员工要进行互相检查。我在一次这样的互检中，认识了我现在的妻子。这是一次相当罗曼蒂克的安全检查。
发生安全事故是我们最大的污点。
主持人：一谈到杜邦所在的化工行业，我们就会联想到那些造成重大伤亡的意外事故。在你24年的杜邦职业生涯中，有没有经历过或处理过一些意外事故呢？
唐博伟：在我职业生涯的早期——上世纪80年代，我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外，一位操作工人因为工具使用不当，导致一根手指骨折。这是我遇到的最严重的伤害事故。
事情发生后，我们及时地处理事故，并且对事故进行调查，为什么发生？如何发生的？如何避免再次发生？虽然事故是因为工人使用工具不当造成的，但作为经理，我没有让他完全了解工具安全使用的原则，对事故也负有责任，所以，在当年的业绩考核中，那位工人和我的业绩考核都受到了影响。
在杜邦，公司设有安全奖，如果发生安全事故，导致员工由于创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格；当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响到整个公司的形象。
主持人：我们常说，“一遭被蛇咬，十年怕井绳”，杜邦公司对安全管理的种种“苛求”，是否因为曾经发生过严重的事故？
唐博伟：1815年，杜邦公司首次发生伤亡事故。这是一次意外的爆炸，导致9人丧生。1818年，更大的意外不幸发生，40人在爆炸中失去生命， E.I.杜邦的妻子受伤。而此时的杜邦公司一共只有100多名员工。
几乎破产的E.I.杜邦体会到，实现安全生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。E.I.杜邦规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。
从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现减损工时的事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。
不存在中国式安全管理
主持人：许多人认为，中国人思维太“灵活”，往往对规则普遍漠视，规定这个螺丝一定要拧8下，但他可能只拧6下。这种不严谨的态度，容易导致事故发生。杜邦在中国开展业务，有没有感觉到实现安全生产更加不容易？
唐博伟：我并不认为中国员工更加忽视规则，或者说中国员工忽视安全管理。杜邦在全球70多个国家，执行的是同样的安全管理措施，对员工进行同样的培训，达到的是同样的安全标准。
如果说在中国进行安全管理有什么难处的话，我认为，中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯，例如在美国，工人很习惯使用防护用具，但中国员工一开始不是很习惯，就需要我们进行更多的培训和说明。这可能是一个小小的不同。
主持人：很多国内的企业之所以发生安全事故，往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本。在投入和产出方面，杜邦有没有感到矛盾的时候？
唐博伟：有数据表明，安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。安全投入不是额外的成本，它是公司的利润之源。例如，我们在中国新合资的工厂，经过安全管理的提升之后，公司的成本反而下降，同时产品的质量得到提升。
在杜邦，安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。安全防护是我们新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元。
主持人：在中国，政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同，在这样的情形下，你们会调整自己的标准吗？
唐博伟：中国区域差异很大，情况很复杂。不同的地区、不同的城市，可能对企业有不同的法规条款，另外，法律的执行情况也不尽相同。所以，如果中国各地对企业的要求采用同样的标准，可能执法更加容易，企业在操作时也会更加清晰。
作为全球市场的重要部分，我们在中国也以同样的标准行事。
平静反思特富龙危机
主持人：1815年杜邦公司首次发生风险之后，杜邦家族决定和工人共担风险，把家搬进工厂。近两年以来，特富龙阴影一直挥之不去。在这次事件中，面对大家的质疑，杜邦的管理者为什么不和消费者一样使用特富龙的锅？
唐博伟：事实上，我们自己也使用特富龙不粘涂层的锅，我的太太、孩子都使用这样的锅。特富龙事件和安全事故不同，特富龙危机更多是来自消费者对最终产品的误解。我们自己知道特富龙不粘涂层的炊具无害，但需要很多时间去和公众交流这一信息。
主持人：消费者对“特富龙”这三个字的恐慌，对杜邦公司影响有多大？
唐博伟：杜邦本身并不生产炊具。全球范围内，只有中国对使用特富龙品牌不粘涂层的炊具产生了恐慌，国外只是对生产特富龙的一种原料的前期加工助剂PFOA产生了担忧。而在中国，使用特富龙不粘材料的炊具，主要的销售市场也在海外。所以，特富龙涂料销售几乎没有受到影响。
特富龙只是杜邦产品体系中的一小部分，我们的其他产品的客户有的不明白发生了什么，我们花一些时间向他们解释就行了。
所以从财务上看，特富龙事件对我们没有影响。如果仅仅因为对产品销量的影响，我们没有必要投入这么多资源去消除误会。特富龙对杜邦的影响主要是声誉、品牌的影响。
主持人：在2004年年中特富龙危机出现，同年年底你加入杜邦大中国区。虽然没见证特富龙事件最初一幕，但却亲身参与了之后的整个危机公关工作。有人批评杜邦在应对舆论危机时行动缓慢。你如何评价公司在处理此事上的表现？
唐博伟：我们一开始没有预计到会产生这么大的担心，没想到事情会持续这么长时间。如果能够预计到有这么多误解，我们会立即投入更多的资源和人力，而我们最初解决问题的时间有些滞后。
我个人最大的感受是，处理这样的问题要把事情简单化，最大程度避免人们误解的可能性。
十、杜邦理念：从重视安全到经营安全
汕头的一场大火，让人们再一次绷紧头脑中“安全”的神经。然而，就在当今中国各行各业视“安全事故”为洪水猛兽之时，有着200多年危险品生产历史的杜邦，却不折不扣地做起“安全”的买卖。
一朝被蛇咬，十年怕井绳
同中国许多企业一样，杜邦对安全生产的重视，及其对特有的安全理念的塑造，也经历了从无到有、从被动到主动的漫长过程。
1802年，杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。如今，这里优美的自然风光，已使很多人忘记了公司最初依靠制造火药白手起家的历史。而其创始人E.I.杜邦却明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭。
事实上，从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管E.I.杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于E.I.杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。其中，最大的事故发生在1818年，100多名员工中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。
所幸的是，美国当时的西部开发，为杜邦黑火药提供了巨大的市场，杜邦公司存活下来。
但刻骨铭心的事故让E.I.杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能完全杜绝安全事故，真正的安全，必须有制度和意识的保证。事故发生后不久，E.I.杜邦做出了今天看来可堪称影响杜邦历史的三个决策：
首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门。即：从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。
其次，建立公积金制度，即：从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。
第三，建立“以人为本”的安全管理理念。即：通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。
200年来，杜邦不折不扣地执行着上述三条决策。以至于今天，安全观念已成为杜邦独特企业文化的一部分：每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”，提醒与会者安全通道出口的位置，及如遇紧急情况时应采取的措施；在公司办公室中，坐椅者绝不可使座椅两腿着地；公司更是要求杜邦员工及其家属在乘任何机动车辆时，应随时系好安全带。
总之，近两个世纪前的惨痛事故令杜邦人视安全为生命，而这种持久的对安全的专注，200年来，不仅呵护了不知多少杜邦人的健康与幸福，也为杜邦带来新的商业机会。
经营“安全”——杜邦安全理念的可持续发展动力
然而，值得注意的是，杜邦安全文化最经典的部分，并非公司内部安全制度的建立及公司员工安全意识的培养。在今日杜邦，“安全与防护”已成为其五大业务平台之一，2004年，该平台的销售额达47亿美元。杜邦真正吃起了“安全”这碗饭。
“今天，杜邦已将安全投入不再视为成本，而看做是一种回报丰厚的投资。”杜邦安全管理咨询部门主管曹鸿添对记者说。曹的观点几乎击中了国内大多数企业认为安全生产“投入多、见效慢”的软肋。
作为安全咨询的专家，曹鸿添认为，安全投入的回报至少可以从两方面加以考察。首先，由安全投入所减少的直接和间接安全事故损失，即是最大的投资回报。2004年，中国发生的安全生产事故，仅造成的直接经济损失就高达2500亿元人民币，几乎占当年GDP的2％。而一般情况下，事故的间接经济损失是直接损失的5至10倍。这样算下来，中国当年的GDP不仅没有增长，反而出现下降。
另外，对于杜邦这样从事危险行业的公司，保险费用投入非常大。而大多数保险公司要求企业的保费支付与企业当年发生的事故比率成正比。因此，实现安全生产本身，就是在为公司减少成本支出。
需要指出的是，杜邦安全投入的投资回报理念还不仅仅局限于减少事故损失和降低保费支出这样的传统认识。事实上，杜邦对于“安全与防护”平台自身业务的设计，就集中体现了杜邦经营“安全”的思路。
“在该平台上，六个不同的业务部门有机结合，相互提供商业机会，形成了一种合力，共同推动了杜邦安全事业的发展。”曹鸿添说。
杜邦在当初建设这一平台时，就有意将“个人防护”（生产个人防腐、防化等劳保用品）、“无纺布”（用于生产一次性防护用品）、“先进纤维系统”（防火、防爆、防弹用品）、“实体面材”（抗菌、抗污染材料）和“安全管理咨询”等与安全管理及安全用品生产有关的业务集中，从而使杜邦长期坚持的安全生产理念，走向了可持续发展的利润增长阶段。
“我们的安全咨询部门在全球有1000多名专业的安全顾问。他们在为我们的2000多家分布于航空、石油石化、钢铁、煤矿等行业的客户进行安全咨询时，不仅为他们提供了先进的安全制度设计理念，还帮助客户认识了杜邦安全防护产品的技术先进性和不可替代性。从而，整个‘安全与防护’平台的业务，逐步形成了良性循环。”曹鸿添最后说。
十一、杜邦安全信仰与安全管理
这些年,美国杜邦公司在业界创造了安全管理的奇迹,连续四年无伤害、无职业病和零环境损坏。那杜邦公司在安全经营方面是怎样成功的呢?
一、对安全的认识
杜邦在企业内部的安全、卫生和环境管理方面取得了相当的成绩和经验,具体的有:
1、创造安全人与安全场所。杜邦认为,管理并不能为工人提,供一个安全的场所,它只能提供一个使工人安全工作的环境。提供一个安全工作场所──即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情形下,对一个工作场所来说,它既不是安全的,也不是不安全的;它的安全程度也并非在安全和不安全这两个极端之间变化。而正是人的行为(这些行为有安全的、不安全的;有比较安全的,有不太安全的),而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。迄今为止,还没有哪一起事故不是因为人的行为所导致的。
杜邦认为安全是企业经营的前提。因此,应使行为能够被不断地指导变成更安全的行为,远离不安全行为。这里所说的行为,并非专指受了伤害的个体的行为,它也包括工人们、工程师们、现场专家们、现场经理们、首席执行官及其它人员的行为,没有任何人能够避免不安全行为。这一概念在工作中必须加以强调。
2、杜邦的职业安全指针水平是先进的。20世纪90年代初,损失工作日事件发生率为0.024,这表明在110,000工人中一共发生了27起损失工作日事件(如1989年没发生死亡事件)。这样的结果,如果不是杜邦始终不渝地重视安全,是不能取得的。
3、认识安全的意义
1)安全的回报。杜邦认为安全的效果与安全的投入之间的联系并不是一简单的关系。今天所付出的努力可能在若干年之后才产出结果,而且很可能这个结果并不能被人们意识到是由于数年前所付出的努力产出的。通过避免发生事故所造成的人身伤害、工厂关闭、设备伤害事件从而降低成本的计算数据实际上是一个推测值,而且还有人一直用怀疑的眼光来看待这一切。
杜邦公司认为确实不能明确地给出在某个时期内投入X,会使企业效益Y产生多大的提高这样的计算公式。实际上不但X和Y之间的关系不能明确地建立,而且就X和Y他们自身来说也很难界定清楚。这是一个宏观上的事情。但这并不意味着对安全投入所产生的回报是没有可信服的证据和缺乏严密性的。
“安全是有价值和有意义的”。杜邦认为注重安全不但能提高生命安全与健康的效果,而且也同时改进了企业的其它方面。这种观念,随着杜邦安全管理局的客户们通过在工作中移植杜邦的安全文化并从中受益后,正不断地被更多的人认识到。某研究机构在与杜邦进行为期不足一年的合作之后,其所长讲:“我过去确实不信安全会值得花费更多的时间和精力,但是今天,安全对我已是一种乐趣了。我在安全方面投入的努力已使我们组织的作用得到了巨大的提高。事实上在与杜邦合作之前,我已经在如何提高质量方面搞了三年,但我也还没真正清楚我正在干的事情,也没取得显著的成效,这让我很失望。现在我发现安全与工人福利之间的关系的建立好象比工人福利和质量之间的关系的建立更容易一些。站在总质量这个角度看,人事质量安全工作就是人事质量工作的一部分,因为安全也是总的工作的一部分。在我们公司的咨询工作中,安全这个概念的范围比起整过质量的概念更易具体化,安全的特征也能说明这个明显的差别。于是我们在咨询工作中就更多地使用了安全这个较具体的概念,并取得了明显的成效。”
事实正如这位所长所说的那样,观察工伤事故所导致的费用占企业净收入的比重,可以向许多管理层人士提供惊人的信息。有很多这方面的例子(即某个管理层只采取了一个非常简单的行动便降低了工伤成本,从而提高了企业效率)。如某地公司把工伤作为管理成果好坏的一条标准之后的6个月内,意外伤害赔偿竟降低了90％,数字是很大的。杜邦安全管理局的客户,在按照杜邦的咨询意见实施安全管理后,通常在头两年便可以达到降低50％的工作日损失的目标。
另外一种站在公司的财政上认识工伤影响的方法是考察用于补足这些费用的销售水平。美国工业公司1989年的销售利润为5％,当年工伤统计结果是平均每起致残费用为28500美元,也就是说,每销售570000美元产品的利润,才能支付一起致残工伤费用。从创造利润这一点来讲,减少一起伤害,总比增加50~60万美元的销售要容易得多。尽管这种分析的疑问还很多,但这信息明确无误地传达了一个真理:安全就是效益。
2)工业(企业)的责任。据对菲利浦石油公司爆炸事故情况的介绍,OSHA所提出的罚款只占这次爆炸损失的很少一部分。1989年12月,一个炼油厂也发生了爆炸,在这之前,壳牌公司的设施也发生了爆炸,以及帕白尔事件等等。这些安全管理失误导致工业灾难的例子比比皆是。公司并没有一个不可剥夺的经营权,他们必须按照公众的兴趣和公共规定的条件去经营。
为什么要安全?如果说,不为工人,不为股东,也不是为了公众的话,那么起码也是为了生存。
4、领导的作用
成功的管理需要领导。当工人看到管理者管理的动机只是由于政府的法规所逼迫的时,那他们将无法看到具有领导作用的管理,他们看到的只是一个试图遵守法规、在法规驱使下的被动管理模式。
伤害并非偶然,它们是由人们的行为引发的,正是由于安全具备的这种核心本质,才出现了成功的管理者拿出时间、金钱和能力去关心工人、关心顾客、关心公众、关心环境、关心股东的福利,这是安全方面取得成功的基础。
综上所述,应该认识到:工人、公众和环境的安全是强制性的。作业过程中保障工人、公众和环境不遭受不利影响的危害,已经被证明是“值得”的。事实上,在安全上的努力,不是企业经营的负担,安全上的努力及费用是用来降低整体成本的,是明智的花费。这样的投入,事实上降低了操作成本。安全已经被证明是“有价值”的事业。
二、杜邦的安全哲学
杜邦公司的高层管理者对其公司的安全承诺是:
致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。
安全管理是公司事业的一个组成部分,是建立在这样的基石上的信仰:所有的伤害和职业病都是可以预防的,任何人都有责任对自己和周围工友的安全负责,管理人员应对其所辖机构的安全负责。
三、杜邦公司的安全目标
1.零伤害和零职业病
2.零环境损坏
四、杜邦的安全信仰
1.所有伤害和职业病都是可以预防的；
2.关心工人的安全与健康至关重要,必须优先关心其它的各项目标；
3.工人是公司的最重要财富,每个工人对公司作出的贡献都具有独特性和增值性；
4.为了取得最佳的安全效果,管理层针对其作出的安全承诺,必须表现出领导作用并作出榜样；
5.安全生产将提高企业的竞争地位,在社会公众和顾客中产生积极的影响；
6.为了有效地消除和控制危害,应积极地采取先进技术和设计；
7.工人并不想使自己受伤,因此能够进行自我管理,预防伤害；
8.参与安全活动,有助于增加安全知识、提高安全意识、增强对危害的识别能力,对预防伤害和职业病有很大的帮助作用。
五、杜邦公司的安全管理原则
杜邦的安全管理原则是:
1.安全视为所从事的工作的一个组成部分。
2.确立安全和健康作为就业的一个必要条件,每个职工都必须对此条件负责。
3.要求所有的工人们都要对其自身安全负责,同时也必须对其他职员的安全负责。
4.管理者对伤害和职业病的预防问题负责,对工伤和职业病的后果负责。
5.提供一个安全的工作环境。
6.遵守一切职业安全卫生法规,并努力做到高于法规的要求。
7.把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴。
8.需要以各种方式,充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众。
9.使所有工人参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段。
10.要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程。
六、安全具有压倒一切的优先地位
杜邦认为我们面临着一个复杂而又迫切的任务,那就是在事关竞争地位的各个方面──客户服务、质量、生产──要不断地提高。但是,所有这一切如果不能安全地去做,就决不可能做好。安全具有压倒一切的优先权。
一个繁忙的日程绝对不能成为忽视安全的理由。
七、安全人人(层层)有责
每个工人都要对其自身的安全和周围工友的安全负责。每个厂长、车间主任及工段长对其手下职员的安全都负有直接的责任。这种层层有责的责任制在整个机构中必须非常明确。
领导一定要多花一点时间到工作现场,到工人中间去询问、发现和解决安全问题。
在提倡互相督促、自我管理的同时,也必须作出这样的组织安全,即:确保领导和工人在安全方面进行经常性的接触。
八、杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为
杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范,遵守安全制度,这一点是不容让步的,这是在杜邦就业的一个基本条件。如果不这样去做,将受到纪律处罚,包括解雇,有时即使受伤也不例外。这是对管理者和工人的共同要求。
十二、杜邦叫卖“安全管理”
“值！”专程驱车赶回办公室接受记者电话采访的罗群为自己一连串的描述下了一个总结性的判断，“我们没有找错人，他们带来的影响是无形的、长期的和持久的。”
在距离罗的办公室大约30公里处，是总投资达200亿人民币的广州新白云国际机场的施工现场。在这个目前国内最大的机场建设项目中，罗所带领的迁建工程指挥部负责整个机场长达52公里的输油系统的设计和施工。那个被称为“没有找错”的“他们”，便是该指挥部通过竞标方式，最终花费近200万人民币聘请的杜邦国际公司安全管理咨询部门的专家们。
今年3月份，在全球已有30多年历史的杜邦国际安全资源中心在中国成立了子公司，由此启动了进军中国安全管理咨询市场的战略。
被催熟的蛋糕
“9·11之后，我们在全球的客户急速增长，其中很大一部分来自航空业。”
杜邦国际安全管理资源中心大中华区董事总经理周博仪远在她台湾的办公室接受记者电话采访时承认。
杜邦在亚太区已经从事了7年的安全管理和咨询业务，但一直是游离在大中华区市场的外围，其中一个很重要的原因。据周介绍，在以前，中国的许多企业总是在问题出现之后才去采取行动，而对企业管理层来说，安全方面的支出更多地是增加成本，“在9·11之后，这种认识发生了很大的转变”，国内安全管理咨询的市场雏形也基本显现。
据中国地质大学工程技术学院院长罗云教授介绍，目前，中国正在经历第五次安全事故频发高峰期，从近年的平均统计数据看，中国每天各类事故造成300多人丧生，其每年的经济损失相当于两个三峡工程的造价。
“飞航事故和煤矿事故的增多，使得我们觉得有必要为国内的客户带去一些我们在国际上的成功做法”，在谈及进入国内市场的时候，周给出了一系列理由，并一再声称没有“赚钱”的想法。但实际上，国内安全管理和咨询市场上几乎是零的空缺和服务咨询业的高附加值很难让人相信“不赚钱”的事实。
以广州新白云机场供油工程项目为例，杜邦为该项目进行的咨询为期大约2年，总收费额近200万人民币，而杜邦的专家每3个月一次飞抵项目地进行咨询，这样平均下来，每次的收费大约是25万元。
潜力巨大且尚未被开发的市场，超高的回报率，无疑是一块诱人的蛋糕，
盯上这块蛋糕的不止杜邦一家。据业内人士介绍，早在杜邦之前，意大利的特瑞德亚洲有限公司（Trainor），英国的科瓦纳公司（Kvaerner）都已先后进入中国市场，而在中国本土，亦有一些咨询顾问公司从事该类业务，但无论是从竞争力上还是规模上来看，都无法和杜邦这样的跨国公司相提并论。
杜邦的安全攻略
选择在这样的时候进入中国市场，杜邦是有其策略的，复旦大学企业管理系主任、博士生导师薛求知教授指出，很多跨国公司在选择进入一个市场时，考虑更多的不是短期利益，而是期待在催熟市场的过程中成为市场的。